目前，我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99.5％。我國中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅分別占全國總數(shù)的60％和40％，提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會，全國出口總額中約60％來源于中小企業(yè)。由此可見，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。因此，從社會財富創(chuàng)造、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國家財政收入增長、社會就業(yè)機(jī)會增加、市場競爭力提升等各個方面進(jìn)行考察，都需要對其不斷地進(jìn)行研究，以不斷提升中小企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的能力，從而促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)更快的發(fā)展。
一、中小企業(yè)的定義
中小企業(yè)是一個相對的概念，它指的是與本行業(yè)大企業(yè)相比生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。對中小企業(yè)的概念很難通過簡單的文字表述清楚，通常用數(shù)量指標(biāo)和質(zhì)的指標(biāo)來界定。一般來說，數(shù)量指標(biāo)利用企業(yè)的資本金額、銷售額、雇用人數(shù)等指標(biāo)中的一個或幾個作為大、中、小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)的指標(biāo)主要是指遵循經(jīng)營學(xué)的角度，能反映企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)特征的指標(biāo)。例如企業(yè)是否具有獨立性、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是否一體等。按照許多國家對中小企業(yè)質(zhì)的規(guī)定，大企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)即使在數(shù)量指標(biāo)的衡量下達(dá)到中小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，從質(zhì)的方面仍不屬于中小企業(yè)的范疇。
1、中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)
同時具備以下兩個標(biāo)準(zhǔn)的為小企業(yè)：
（1）不對外籌集資金。即不公開發(fā)行股票和債券。
（2）經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)。即按照原國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局四部門聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定的通知》（國經(jīng)貿(mào)中小企[2003]143號）文確定的小型企業(yè)。劃分標(biāo)準(zhǔn)如下表：
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行業(yè)
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職工人數(shù)
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銷售額
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資產(chǎn)總額
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一般標(biāo)準(zhǔn)
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中型企業(yè)
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一般標(biāo)準(zhǔn)
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中型企業(yè)
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一般標(biāo)準(zhǔn)
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中型企業(yè)
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工業(yè)
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<2000人
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≥300人
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<3億
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≥3000萬
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<4億
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≥4000萬
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建筑業(yè)
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<3000人
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≥600人
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<3億
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≥3000萬
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<4億
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≥4000萬
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批發(fā)業(yè)
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<200人
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≥100人
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<3億
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≥3000萬
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零售業(yè)
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<500人
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≥100人
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<1.5億
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≥1000萬
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交通運輸
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<3000人
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≥500人
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<3億
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≥3000萬
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郵政業(yè)
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<1000人
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≥400人
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<3億
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≥3000萬
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住宿和餐飲
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<800人
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≥400人
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<1.5億
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≥3000萬
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中型企業(yè)：同時滿足上表三項一般標(biāo)準(zhǔn)和三項中型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)；
小型企業(yè)：同時滿足上表三項一般標(biāo)準(zhǔn)，但不同時滿足三項中型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。
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相關(guān)說明：
1、工業(yè)包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃?xì)饧八纳a(chǎn)和供應(yīng)業(yè)。其它行業(yè)如房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)等的標(biāo)準(zhǔn)另行制定（國家目前尚沒制定）。
2、職工人數(shù)以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的年末從業(yè)人員數(shù)代替；工業(yè)企業(yè)的銷售額以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的年產(chǎn)品銷售收入代替；建筑業(yè)企業(yè)的銷售額以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的年工程結(jié)算收入代替；批發(fā)和零售業(yè)以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的年銷售額代替；交通運輸和郵政業(yè)，住宿和餐飲業(yè)企業(yè)的銷售額以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的年營業(yè)收入代替；資產(chǎn)總額以現(xiàn)行統(tǒng)計制度中的資產(chǎn)合計代替。
二、中小企業(yè)的特點
1、中小企業(yè)與大型企業(yè)相比有很多特殊性，主要有：
（1）生產(chǎn)規(guī)模小。
中小企業(yè)由于資本存量水平低，資信程度不高，籌措資金也相對困難，因此生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張緩慢，技術(shù)創(chuàng)新活動能力弱，在花色品種、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)文化程度和技術(shù)含量等方面都難以與大型企業(yè)相比，生產(chǎn)規(guī)模相對較小。然而近幾年來，技術(shù)方面的變化令人矚目，一些高新技術(shù)中校企業(yè)辦出了特色，技術(shù)含量大為提高。在美國硅谷和各地高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)，盡管生產(chǎn)規(guī)模不大，從業(yè)人員少，但其技術(shù)含量不低，有些還納斯達(dá)克或其他二板市場上市。
（2）數(shù)量大，分布范圍廣。從統(tǒng)計資料可以看出，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)在數(shù)量上都占有絕對優(yōu)勢。1999年美國有中小企業(yè)3200萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上。2000年中國有中小企業(yè)3980萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%。發(fā)達(dá)國家如日本、美國在制造業(yè)方面中企業(yè)分別占全國企業(yè)總數(shù)的99%、98%，發(fā)展中國家也差不多如此。中小企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，幾乎涉及社會經(jīng)濟(jì)和生活的各方面，在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、建筑業(yè)、農(nóng)業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)零售業(yè)等競爭性領(lǐng)域無所不在。
（3）經(jīng)營方式靈活多樣。中小企業(yè)有投多少、見效快的特點，,其經(jīng)營范圍寬和經(jīng)營項目豐富，經(jīng)營體制靈活。當(dāng)經(jīng)濟(jì)波動時，有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，能跟上時代步伐，很快轉(zhuǎn)向，適應(yīng)市場的快速變化，比管理層次多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)更具快速反映優(yōu)勢。
（4）競爭力弱，壽命短，停業(yè)破產(chǎn)率較高。當(dāng)然，中小企業(yè)“船小好掉頭”是優(yōu)勢，但真正在經(jīng)營中要取得有利地位，還需“船大好沖浪”的大型企業(yè)。美國每年有60萬家中小企業(yè)注冊，但其中30萬家只能經(jīng)營一年半，能維持經(jīng)營10年的不到一成。
2、我國中小企業(yè)的特點
中國中小企業(yè)是在中國工業(yè)化初始階段和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期過程中崛起的，因此帶有這個特定的條件下的明顯特征。
（1）數(shù)量大、比重大
根據(jù)推算，1994年底，中國全部工業(yè)企業(yè)的總數(shù)100.71萬戶中。中小企業(yè)所占比重?zé)o與倫比，比以中小企業(yè)比重而著稱的意大利的中小企業(yè)在工業(yè)企業(yè)總數(shù)中的比重（1991年）還高0.15個百分點。真可謂中小企業(yè)的海洋，這與中國人中多、農(nóng)村工業(yè)剛啟動的現(xiàn)實是相一致的。
（2）產(chǎn)出規(guī)模小、技術(shù)裝備率低
中國的中小企業(yè)特別是小企業(yè)，還不能像發(fā)達(dá)國家一樣，在現(xiàn)代化過程中。實現(xiàn)小型企業(yè)的巨人化，由于技術(shù)裝備率，產(chǎn)出規(guī)模小，產(chǎn)品多為勞動密集型。1993年，全國獨立核算的小型企業(yè)平均每個企業(yè)的資本金只有23萬元，約為同期中型企業(yè)的1/9，為大型企業(yè)的1/80，所以，中小企業(yè)的一般一次性投資量較小，進(jìn)入的限制條件較小，使用的多為傳統(tǒng)技術(shù)，產(chǎn)品的技術(shù)含量低，附加價值低，這和中國的整個水平較低是相稱的。
（3）投資主體多元化
在中加上小企業(yè)既不像大中型企業(yè)那樣，多為國家投資興建，因而多為國有企業(yè)；也不像資本主義國家的那樣，多為私人投資興建，因而多為私有企業(yè)，而是既有國家投資興建的； 有企業(yè)，也有大量屬于勞動人民集體所有企業(yè)，還有相當(dāng)一部分的個體（私營）企業(yè)。一般的說，大型企業(yè)多為國有企業(yè)，小型企業(yè)多為非國有企業(yè)。如1994年在獨立核算工業(yè)企業(yè)的大型企業(yè)中，國有企業(yè)占77%，非國有企業(yè)占23%；中型企業(yè)中國有企業(yè)占69%，非國有企業(yè)占31%；小型企業(yè)中。國有企業(yè)僅占14.5%，非國有企業(yè)占84.5%。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)除少數(shù)已發(fā)展成為大型企業(yè)外，絕大部分企業(yè)都是非國有的中小企業(yè)，其中集體的個體的企業(yè)單位分別占18%和82%，從業(yè)人員分別占66.42%和33.58%。產(chǎn)值分別占79.02%和0.98%。
（4）組織程度差
中國的企業(yè)，企業(yè)是大而全，小企業(yè)是小而全，在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)化協(xié)作程度差，在銷售方面缺少固定的渠道。特別是政府對中小企業(yè)的管理方面，沒有專門的法律，也缺少扶持政策同時缺少發(fā)達(dá)國家的那樣的社會服務(wù)體系。
（5）生產(chǎn)經(jīng)營市場調(diào)節(jié)
在生產(chǎn)經(jīng)營的外部條件下，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，盡管提過大、中、小型企業(yè)并舉的口號，但國家計劃實際上是偏重于大型企業(yè)的投資建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營，忽視中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)慌中的作用，因而中小企業(yè)得不到政府計劃的保障，改革開放前，中小企業(yè)只能在計劃經(jīng)濟(jì)的縫隙中產(chǎn)生、存在、隨著改革開放的進(jìn)展，和市場機(jī)制的作用的擴(kuò)大，中小企業(yè)才得到迅速發(fā)展。
（6）主要面向國內(nèi)市場
中國是一個人口眾多的發(fā)展中的大國，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)慌面臨三個方面的壓力：1）就業(yè)壓力；2）自身素質(zhì)低下的壓力；3）資金短缺的壓力。由于中國人口多，經(jīng)濟(jì)相對不發(fā)達(dá)，勞動力過剩是長期存在的的壓力，為了增加就業(yè)，便要多辦中小企業(yè)，同時，由于這些中小企業(yè)自身素質(zhì)低，決定了它們的生產(chǎn)、服務(wù)必須要向國內(nèi)市場，盡管近年來出現(xiàn)了一批外向型中小企業(yè)，也因為自身素質(zhì)不高，難以適應(yīng)國際市場的激烈競爭而很不穩(wěn)定，加之體制方面的原因，使得中國中小企業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)方向主要是國內(nèi)市場。又由于資金短缺，中小企業(yè)主要集中在勞動力密集型產(chǎn)業(yè)上，其技術(shù)進(jìn)步緩慢，這也決定了中小企業(yè)的產(chǎn)品檔次低，成本高萬里很難擠進(jìn)國際市場，其生產(chǎn)服務(wù)的方向主要是國內(nèi)市場。
（7）中小企業(yè)的發(fā)展主要集中在勞動密集型產(chǎn)業(yè)
由于中小企業(yè)是在就業(yè)壓力和國內(nèi)市場需求旺盛的條件下發(fā)展起來的，又由于中國的整體技術(shù)水平相對落后，所以中小企業(yè)的發(fā)展主要集中在勞動密集型產(chǎn)業(yè)上。
三、中小企業(yè)的重要作用
1、中小企業(yè)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)對市場機(jī)制反應(yīng)最靈敏、最具有活力的組成部分，在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著無可替代的作用。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的歷史或隱或顯地反映著這樣的一種規(guī)律：哪個國家或地區(qū)中小企業(yè)得到發(fā)展和重視，哪個國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長就快，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁就足。中小企業(yè)發(fā)展、中小企業(yè)盈利成了經(jīng)濟(jì)增長、經(jīng)濟(jì)繁榮的代名詞。有時人們不愿意看到這種事實，但這是規(guī)律是不能不承認(rèn)的。英國早年（20世紀(jì)50年代）搶先的中小淘汰政策，不但沒有給英國帶來幸運主繁榮，反而迎來了失業(yè)和蕭條，后來不得不作相應(yīng)的調(diào)整，但為時已晚。可幾乎在同時日本和德車支采取了截然相反的做法，實行鼓勵、扶持中小企業(yè)政策形成了一種協(xié)調(diào)和諧的關(guān)系。就我國面言，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的江蘇、浙江、廣東、山東都無一例外的在保持著中小企業(yè)的高速發(fā)展。中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長的中的特殊作用有其深刻的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵。首先是中小企業(yè)具有獨特的需求發(fā)展的和實現(xiàn)功能。中小企業(yè)往往接近消費者、接近市場，能及時發(fā)現(xiàn)市場需求，同時由于其管理層級少。
2、中小企業(yè)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中技術(shù)創(chuàng)新的重要力量，其技術(shù)創(chuàng)新的數(shù)量、頻率、都高于大企業(yè)，在現(xiàn)代科技革命向產(chǎn)業(yè)革命的轉(zhuǎn)化和銜接中發(fā)揮著先導(dǎo)作用多種研究表明，中小企業(yè)的研究經(jīng)費大大低于壟斷性大企業(yè)，但所提供的創(chuàng)新成果卻多天壟斷性的大企業(yè)，不僅中小企業(yè)的專利發(fā)明要多于大企業(yè)，而且中小企業(yè)單位R＆D投入的發(fā)明效率要比大企業(yè)的專利發(fā)明要比大企業(yè)高3~5倍。第二次世界大戰(zhàn)后美國工業(yè)的61項基本發(fā)明中有45項是由中小企業(yè)完成的，如青霉素、晶體管、復(fù)印機(jī)等都是中小企業(yè)研制成功的。
3、中小企業(yè)是新就業(yè)機(jī)會的重要提供者。中小企業(yè)提供的就業(yè)機(jī)會主要是有兩種方式；一促新設(shè)企業(yè)；另一促是原有企業(yè)擴(kuò)大。前者稱外部擴(kuò)大，后者稱內(nèi)部擴(kuò)大以美國為例，1976~1982年，500人以上的企業(yè)凈增加就業(yè)人數(shù)445.9萬人，而500我以下的企業(yè)凈增加就業(yè)人數(shù)741.3萬人，后者是前者的1.66倍，后者占全部凈增加就業(yè)人數(shù)的62.4%。
4、中小企業(yè)往往是大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體系的重要環(huán)節(jié)都產(chǎn)生積極的作用，通常由于形成大企業(yè)與中小企業(yè)的專業(yè)化分工關(guān)系，使大企業(yè)能更低成本地運行和發(fā)展。這種分工體系可以有四促聯(lián)結(jié)的方式：一是生產(chǎn)分包體制；二是服務(wù)分包體制；三是產(chǎn)品分銷體制，四是生產(chǎn)配套體制。
四、目前我國中小企業(yè)發(fā)展面臨的問題及挑戰(zhàn)
制約中小企業(yè)發(fā)展的客觀障礙依然存在，我國中小企業(yè)發(fā)展仍然缺乏良好的經(jīng)營環(huán)境。主要表現(xiàn)在：
1、中小企業(yè)開辦難，手續(xù)繁雜，開辦成本太高。我國在建國初期就開始了趕超政策，重點扶持重工業(yè)和大型企業(yè)的發(fā)展，對中小企業(yè)比較忽視。隨著市場經(jīng)濟(jì)和國民經(jīng)濟(jì)平衡發(fā)展的要求，中小企業(yè)作用日益突出。近年來國家制定了一系列鼓勵中小企業(yè)的政策，但是現(xiàn)實是政策的制定和執(zhí)行存在一段差距。
2、社會負(fù)擔(dān)重。國家正式稅收雖然不高，但各種收費和攤派遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出稅收，使中小企業(yè)不堪重負(fù)；在地方財政收支難以平衡的情況下，名目繁多的各種費用也成為解決地方政府財政困難的重要渠道，這都給中小企業(yè)的發(fā)展造成了很大的困難。中小企業(yè)成本高，積累不足，影響其長期結(jié)構(gòu)調(diào)整和擴(kuò)大再生產(chǎn)的進(jìn)行。
3、國家行政管理部門在實踐中對中小企業(yè)的歧視態(tài)度。中小企業(yè)中有相當(dāng)一部分屬于非公有經(jīng)濟(jì)，黨的十五大報告中明確指出，一切符合“三個有利于”標(biāo)準(zhǔn)的所有制形式都可以而且應(yīng)當(dāng)為社會主義服務(wù)，這一論斷雖然具有重大的理論和現(xiàn)實意義，但是在實際貫徹中并不夠徹底，“國有經(jīng)濟(jì)入上冊，集體經(jīng)濟(jì)入另冊，非公有制經(jīng)濟(jì)不入冊”的舊觀念仍有相當(dāng)大的影響。
4、資金嚴(yán)重不足，融資困難。資金困難是中小企業(yè)普遍存在的緊迫問題。資金困難一方面來源于貨款的拖欠，其中主要是大型企業(yè)憑借其在市場上的不平等地位拖欠中小企業(yè)的貨款；另一方面中小企業(yè)自己的融資渠道不暢，渠道單一，大量依靠間接融資和內(nèi)部集資，因此融資十分困難。
5、受戶籍制度、社會保障制度不健全等限制，中小企業(yè)在引進(jìn)人才方面處于劣勢。中小企業(yè)能否有效利用外部技術(shù)妥善解決內(nèi)部管理問題，在很大程度上取決于其人力資源狀況。
6、政府對中小企業(yè)的宏觀管理體制建設(shè)落后。尚未建立、健全相應(yīng)的中小企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，對中小企業(yè)進(jìn)行管理和支持，并通過法律法規(guī)確定中小企業(yè)的合法地位、指導(dǎo)中小企業(yè)的發(fā)展、維護(hù)中小企業(yè)合法權(quán)益。這不利于制定中小企業(yè)的發(fā)展政策，也不利于中小企業(yè)的正常發(fā)展。
7、中小企業(yè)面臨的市場秩序是比較混亂的。首先，各地中小企業(yè)存在低水平過度競爭的問題，同類產(chǎn)品的企業(yè)為了爭奪市場競相壓價，而企業(yè)為了在低價位時維持一定利潤水平又不得不降低產(chǎn)品質(zhì)量，造成以資源的巨大浪費為代價的“優(yōu)不勝劣不汰”。其次，中小企業(yè)在與大企業(yè)的競爭中，一些大企業(yè)憑借其經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，以低于成本的價格銷售產(chǎn)品，排擠中小競爭對手，迫使中小企業(yè)的生存更加困難。
五、新階段中小企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇
中小企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境正處于快速變化過程中，中小企業(yè)所選擇和堅持的管理、發(fā)展戰(zhàn)略能否適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的變化，在充滿競爭的環(huán)境中尋找生存與發(fā)展的機(jī)遇，將成為決定企業(yè)未來發(fā)展前景的重要因素。
1、企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和靈活性。不斷變化的外部環(huán)境意味著企業(yè)將面臨更多的機(jī)遇和沖擊，這就對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出更高要求。一是要求企業(yè)戰(zhàn)略要有前瞻性，把握變化的基本趨勢，特別是對國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化的態(tài)勢要有足夠了解。中小企業(yè)發(fā)展的思路需進(jìn)一步創(chuàng)新，將自己的發(fā)展視野擴(kuò)展到全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)，走出買方市場下低水平競爭的傳統(tǒng)發(fā)展模式。二是要求企業(yè)戰(zhàn)略要有靈活性，針對外部環(huán)境的突發(fā)變化，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展計劃，因為發(fā)展的機(jī)遇總是蘊(yùn)藏在面前的危機(jī)中。
2、重視細(xì)分市場的選擇。競爭與盈利是中小企業(yè)發(fā)展過程中難以回避的主題，而中小企業(yè)進(jìn)入的市場通常是進(jìn)出壁壘較低的市場，這種市場也是競爭最為激烈、利潤率相對較低的市場。要提高競爭力和盈利能力，中小企業(yè)就要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，即在所從事的行業(yè)中尋找特定的細(xì)分市場。因為在相對較大的產(chǎn)業(yè)中總會存在利潤率相對較高的特定市場，這種市場的總體規(guī)模不一定很大，但獲利卻相當(dāng)可觀，而有能力并適合進(jìn)入的企業(yè)相對較少。對中小企業(yè)來說，特定產(chǎn)品市場的選擇要遠(yuǎn)重于進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的選擇。因此中小企業(yè)在發(fā)展中必須明確自己的特定目標(biāo)市場，走“小而精、小而專”的發(fā)展道路，保持和提高在一個細(xì)分市場中的競爭力。
3、深化企業(yè)制度和管理方式的變革。一是要選擇好適合企業(yè)自身發(fā)展的制度模式，而不宜脫離企業(yè)實際，簡單地照搬“現(xiàn)代企業(yè)制度”；二是要注重企業(yè)的管理經(jīng)驗和現(xiàn)代管理實踐相結(jié)合，不斷提高管理效率；三是要重視信用管理，提升企業(yè)信用價值，有效防范信用風(fēng)險。
4、進(jìn)一步提高專業(yè)化程度和對外協(xié)作的能力。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的不斷增強(qiáng)令市場更加廣闊，同時競爭也更加激烈。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金和技術(shù)實力相對較弱，要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須充分發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，揚長補(bǔ)短。一是要進(jìn)一步提高中小企業(yè)的專業(yè)化水平。二是提高對外協(xié)作能力。企業(yè)的發(fā)展需要有效的協(xié)作，中小企業(yè)的發(fā)展更是如此。中小企業(yè)與大企業(yè)建立良好的分工協(xié)作關(guān)系可以保證中小企業(yè)有一個穩(wěn)定的市場環(huán)境，并可以從與其協(xié)作的大企業(yè)獲得技術(shù)幫助、資金援助和市場信息等方面的支持。三是走中小企業(yè)的聯(lián)合之路。以聯(lián)合的力量克服單個企業(yè)勢單力薄的局面，共同迎接全球化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，將成為新時期中小企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。
5、提高應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)的水平和能力。現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再是單一企業(yè)間的競爭，而日益表現(xiàn)為企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。中小企業(yè)必須對這一趨勢有足夠的認(rèn)識，針對企業(yè)實際，不斷提高應(yīng)用信息技術(shù)的水平和能力，保持并提高在所處供應(yīng)鏈中的優(yōu)勢。通過提高企業(yè)的效率在競爭中取勝，獲得核心競爭力。
六、對中小企業(yè)管理之道的思考
和大型企業(yè)相比，中小企業(yè)由于在自身資金實力、經(jīng)營規(guī)模、管理能力和經(jīng)營環(huán)境等等多方面存在不足，因此，某些適用于大型企業(yè)的管理理論用于中小企業(yè)時則可能是不恰當(dāng)?shù)纳踔習(xí)鸬较喾吹淖饔谩?/font>
目前，很多學(xué)者一直在按照大企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)來要求中小企業(yè)，而很多中小企業(yè)的企業(yè)家也用同樣的管理理論來管理或者要求著自己的企業(yè)。通常，中小企業(yè)的管理在以下方面經(jīng)常受到指責(zé)：
1、企業(yè)缺少定位或者定位時常變動
2、企業(yè)缺少戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不明確
3、企業(yè)競爭力差
4、企業(yè)缺少企業(yè)文化
5、企業(yè)人力資源管理不善（組織不健全、分工不明確等）
6、企業(yè)缺乏團(tuán)隊建設(shè)
7、企業(yè)缺少品牌意識
8、企業(yè)銷售隊伍素質(zhì)差
9、企業(yè)產(chǎn)品渠道控制力差
10、企業(yè)缺乏創(chuàng)新力
11、企業(yè)缺少產(chǎn)品宣傳意識
12、企業(yè)內(nèi)部管理不善（管理不規(guī)范、內(nèi)部缺乏溝通等）
13、企業(yè)不夠貼近顧客
14、……
總的來說，很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)確實存在上述問題，但是，是否企業(yè)存在著上述問題就一定難以發(fā)展嗎？這個問題似乎值得考慮。針對中小企業(yè)的管理現(xiàn)況和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的現(xiàn)實，我們將就上述問題進(jìn)行討論。
通用電器公司的戰(zhàn)略計劃
通用電器公司是美國******的電器公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其種包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達(dá)200億美元，利潤超過了10億美元，其中40％來自國際市場。
由于通用電器公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關(guān)鍵問題:一是冒一定的風(fēng)險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷低速增長?二是需要一個分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對整個公司的控制?三是如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)?經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略。但是，怎樣管理這樣一個機(jī)構(gòu)，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國際上的各種挑戰(zhàn)？通用電器公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。
通用電器公司管理制度的演變大體經(jīng)過了三個階段：
(1)60——70年代的分權(quán)時期，促進(jìn)了該公司的增長和經(jīng)營的多樣化。
(2)70年代的戰(zhàn)略計劃的制定，使公司擴(kuò)大了規(guī)模，增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長。而戰(zhàn)略計劃的重點就是建立戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，以及把各個下屬單位的戰(zhàn)略需要和整個公司的財源分配戰(zhàn)略結(jié)合起來。
(3)80年代公司進(jìn)入了第三個時期，即戰(zhàn)略經(jīng)營管理時期。在80年代，通用電器公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分4層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部分的銷售額，一般不超過5000萬---6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部。當(dāng)時，通用電器公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理得起來的程度”。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。
隨后通用電器公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。
出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復(fù)努力。②在繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資；而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展大量投資。
鑒于上述情況，通用電器公司開始革故鼎新。從70年代初期開始，公司制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。
從組織機(jī)構(gòu)上說，通用電器公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，全公司共建立了43個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務(wù)職能(制造、設(shè)計、財務(wù)和經(jīng)銷)，所有些都由戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略(計劃）營單位之后，通用電器公司就形成了雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)，即建的戰(zhàn)略(計劃)經(jīng)營單位是計劃機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。
（一）什么是戰(zhàn)略
“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當(dāng)期錯綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。
企業(yè)戰(zhàn)略一詞是有美國著名的實業(yè)家兼學(xué)者H.I.安索夫在20世紀(jì)60年代在其所著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略變迅速風(fēng)靡全球。
對于企業(yè)戰(zhàn)略一詞的涵義，很多著名的學(xué)者都曾經(jīng)提出過自己的見解?？梢哉f，在不同的時代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。
美國的著名戰(zhàn)略管理大師安索夫就認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是關(guān)系企業(yè)外部勝于關(guān)心企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干；
美國的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及應(yīng)對企業(yè)的職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性的貢獻(xiàn)；
與安德魯斯持相似的觀點的美國達(dá)梯茅斯學(xué)院管理學(xué)教授魁因認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種模式和計劃，他對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。
美國當(dāng)代最具知名度的管理大師彼得.德魯克則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？
雖然上述大師們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義風(fēng)格各異，但它們至少有一個共同點，那就是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機(jī)會，對企業(yè)的全局的長遠(yuǎn)的重大的問題所進(jìn)行的謀劃。它關(guān)系到企業(yè)的未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動等等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特性
1、全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是在研究與把握企業(yè)生存與發(fā)展的全局性指導(dǎo)規(guī)律的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，這屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略；或者在照顧各個方面的全局觀點的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某個方面的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，這相應(yīng)于企業(yè)的分戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)該善于審時度勢，胸懷全局，深謀遠(yuǎn)慮，運籌帷幄之中，決勝千里之外。
2、長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)謀取長遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，是關(guān)系企業(yè)今后一個較長時期的奮斗目標(biāo)和前進(jìn)方向的統(tǒng)盤籌劃，注重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)的根本利益，而不是暫時的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行為，都是與企業(yè)戰(zhàn)略的要求相違背的。
3、抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的日益激烈的竟?fàn)幹星蟮蒙媾c發(fā)展而制訂的。進(jìn)入九十年代以來，市場竟?fàn)巼H化，優(yōu)勝劣汰，“戰(zhàn)略制勝”。企業(yè)戰(zhàn)略的正確與否，是企業(yè)勝敗興衰的關(guān)鍵。戰(zhàn)略正確，就能取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，企業(yè)不斷興旺發(fā)達(dá)；戰(zhàn)略錯誤，會使企業(yè)受損，嚴(yán)重的甚至破產(chǎn)。
4、穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性，不能朝令夕改。這就要求企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須準(zhǔn)確把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件，正確決策。穩(wěn)定性要與應(yīng)變性相結(jié)合，當(dāng)?shù)狡髽I(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略也要適時進(jìn)行變化與調(diào)整。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略體系
企業(yè)戰(zhàn)略是一個體系，它由企業(yè)的總體戰(zhàn)略和各方面的分戰(zhàn)略構(gòu)成。
A．企業(yè)總體戰(zhàn)略及其分類
企業(yè)總體戰(zhàn)略是對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，是屬于支配地位的戰(zhàn)略，決定企業(yè)的興衰成敗。
企業(yè)總體戰(zhàn)略可以按照不 同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。
1、依據(jù)企業(yè)在市場竟?fàn)幹兴幍牡匚慌c態(tài)勢可以劃分為：
(1)攻勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略，它的特點是不斷開發(fā)新市場，擴(kuò)大投資規(guī)模，掌握市場竟?fàn)幍闹鲃訖?quán)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高的目標(biāo)發(fā)展。它包括技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、生產(chǎn)發(fā)展等等方面的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求有雄厚的資源及優(yōu)良的素質(zhì)為后盾。
(2)守勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱穩(wěn)定型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，它的特點是維持已有的經(jīng)濟(jì)效益，安全經(jīng)營，不冒風(fēng)險。
(3)撤退戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，它是從企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平往后撤退，它常在經(jīng)濟(jì)不景氣、財政緊縮、市場疲軟等情況采用。采取這種戰(zhàn)略，可以局部撤退，適度降低經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?nèi)部調(diào)整或技術(shù)改造，保存實力，待機(jī)而起；或者當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)品銷售、質(zhì)量、成本等方面遇到竟?fàn)帉κ值木薮筇魬?zhàn)，很難維持時，可以大規(guī)模減產(chǎn)，甚至改變經(jīng)營領(lǐng)域，退出某些市場。
2、按照企業(yè)產(chǎn)品參與市場竟?fàn)幍姆瓤梢詣澐譃椋?/font>
(1)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：發(fā)展單一產(chǎn)品，努力提高增長速度，增加銷售收入，提高市場占有率。
(2)主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略：以某種產(chǎn)品為主導(dǎo)，兼營多種產(chǎn)品。
(3)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)向市場提供不 同質(zhì)的多種產(chǎn)品和勞務(wù)。
B．企業(yè)分戰(zhàn)略
企業(yè)分戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某一方面(按照職能、事業(yè)、地區(qū)等)的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。顯然，分戰(zhàn)略應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
按照企業(yè)職能制訂的分戰(zhàn)略主要有以下幾種：
1、市場戰(zhàn)略。它包括兩類戰(zhàn)略：
(1)市場選擇戰(zhàn)略：它又包括退出、維持與發(fā)展三種戰(zhàn)略。
(2)市場發(fā)展戰(zhàn)略：它又包括市場滲透型，市場開拓型，產(chǎn)品開發(fā)型和混合型等四種類型。
2、產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略密切相關(guān)，每個企業(yè)必須依靠價廉物美的產(chǎn)品去持續(xù)地占領(lǐng)市場，不斷提高市場占有率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等類型。詳細(xì)論述見本章第三節(jié)。
3、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要向科技進(jìn)步要效益，制訂正確的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)化技術(shù)開發(fā)和推廣，加速科技成果商品化、產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。堅持自主研究開發(fā)和引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)相結(jié)合，努力解決企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重大與關(guān)鍵問題，積極應(yīng)用高新技術(shù)。
4、人才戰(zhàn)略。人才是企業(yè)最重要的資源，也是決定企業(yè)興衰勝敗的重要因素。人才戰(zhàn)略包括人才開發(fā)、人才培訓(xùn)和人才使用等方面的內(nèi)容。
5、投資戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、方面及其數(shù)額。
6、竟?fàn)帒?zhàn)略。市場竟?fàn)?，?yōu)勝劣汰。企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略就是在研究市場環(huán)境尤其是竟?fàn)帉κ中袆拥幕A(chǔ)上，而制訂的企業(yè)參與市場竟?fàn)幍闹\劃。它直接關(guān)系企業(yè)的生存和在竟?fàn)幹械拿\。企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略包括以下幾種類型：
(1)低成本戰(zhàn)略：努力維持低成本，以廉價商品供應(yīng)市場，確保市場占有率，取得竟?fàn)巸?yōu)勢。
(2)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略：生產(chǎn)出該行業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨特產(chǎn)品，形成獨家經(jīng)營的市場。
(3)重點攻關(guān)戰(zhàn)略：將經(jīng)營重點集中在市場的某一部分，在那里建立和保持企業(yè)產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢。
7、企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化主要是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)貌。企業(yè)文化戰(zhàn)略是為了在企業(yè)加強(qiáng)社會主義精神文明建設(shè)，培育有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的職工隊伍。創(chuàng)造能夠充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性的寬松和諧環(huán)境，培育職工的主人翁意識，建立共同的價值觀，建設(shè)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和長遠(yuǎn)發(fā)展的精神動力。
所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，他們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略則無暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。
許多著名企業(yè)成長的初期都沒有戰(zhàn)略的概念。如HP創(chuàng)始之初，兩位領(lǐng)導(dǎo)人休伊特和帕卡德并不清楚自己能做些什么，只是覺得“應(yīng)該能制造出來一些東西”，因此就“把公司先開起來再說”，以至于連公司名稱兩個字母的先后順序，都是靠擲硬幣方式解決的。同樣，微軟創(chuàng)立時也沒有想到自己會如何偉大地改變世界，而只是買了個別人開發(fā)的操作系統(tǒng)，然后賣給IBM，從中漁利。我們當(dāng)然可以說，許多偉大的企業(yè)，成立之初都有著一些非常好的信念。如山姆·沃爾頓在創(chuàng)立沃爾瑪和山姆會員店時提出的“天天低價”，強(qiáng)生提出的“關(guān)心婦女、兒童的健康”，諾基亞轉(zhuǎn)向通訊業(yè)時提出的“科技以人為本”。但這些信念可以成為企業(yè)的宗旨，并進(jìn)而演化成為企業(yè)的精神，但它們能稱為“戰(zhàn)略”嗎？
如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)將企業(yè)看作是一個黑箱，不研究其內(nèi)部組織、管理、要素的配置等內(nèi)容，更談不上研究企業(yè)戰(zhàn)略。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論開始剖析企業(yè)內(nèi)部，這可以從企業(yè)產(chǎn)生和成長兩個角度來講。從企業(yè)產(chǎn)生的角度講，科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)生是為了克服市場失靈，以內(nèi)部化代替市場交易。如果該論點是正確的，那么我們是否可以認(rèn)為：企業(yè)的產(chǎn)生不需要戰(zhàn)略？從企業(yè)成長的角度講，規(guī)模報酬遞減原理和邊際收益原理決定了企業(yè)成長的極限。只要成長能夠獲得利潤，企業(yè)就會尋求一切可能途徑，如擴(kuò)大規(guī)模、多角化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段不斷擴(kuò)張。企業(yè)是一個以贏利為最主要目的的組織，這也是社會所賦予的神圣職責(zé)。假設(shè)我們不考慮成長的社會約束，如道德、情感等，那么企業(yè)的成長就是一種單個企業(yè)自覺而整個社會自發(fā)的行為。但在這個過程中，我們也很難說企業(yè)需要什么戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略最重要的是解決企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)及途徑這兩大問題。如果存在多個合理目標(biāo)，則企業(yè)自會選擇收益/時間******化的那個；如果存在實現(xiàn)目標(biāo)的多個途徑，則企業(yè)自會選擇最便捷的途徑。如此，戰(zhàn)略便成為一種事前價值不大的預(yù)測，和事后價值更小的總結(jié)。
我們以前所討論的戰(zhàn)略，似乎更多地是針對大企業(yè)的，雖然大多數(shù)文獻(xiàn)并沒有提到這一點。但任何企業(yè)都是從小公司起步的，如果戰(zhàn)略是縱貫全局的經(jīng)營要素，則它應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)的整個生命周期。很少有文獻(xiàn)專門論述中小企業(yè)的戰(zhàn)略，偶爾有之也只是將其和成長聯(lián)系在一起。如果從成長潛力的角度，戰(zhàn)略對中小企業(yè)的價值要大于大企業(yè)，這是因為中小企業(yè)的失敗率非常之高。除去不可控的因素，許多中小企業(yè)失敗的原因可能非常簡單，或流動資金一時無法周轉(zhuǎn)，或主導(dǎo)產(chǎn)品在市場上突然受到強(qiáng)力攻擊，或起決定作用的領(lǐng)導(dǎo)人突然離去等。這些原因，如果有好的戰(zhàn)略指導(dǎo)，我們能否做好預(yù)防。
對于中小企業(yè)，即使它能夠制定戰(zhàn)略，這個成本也是非常高的。相對大企業(yè)，中小企業(yè)面對的競爭更加激烈、嚴(yán)酷。制定一個好的戰(zhàn)略需要花費較多的時間、金錢，甚至企業(yè)家的精力，而這些對于中小企業(yè)都非常寶貴。但或許更重要的是小企業(yè)對戰(zhàn)略的試錯成本極其高昂，一旦失敗，則可能萬劫不復(fù)。由于中小企業(yè)的生存壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)，所以對他們來講，最要緊的是先解決當(dāng)前的問題。因此，這些當(dāng)前問題成為企業(yè)的戰(zhàn)略大事也是可以理解的了。
戰(zhàn)略設(shè)計，就是先假設(shè)一個事情，然后促使其發(fā)生。愛德華·德波諾說過，所謂戰(zhàn)略，是事后才能合理解釋的好運氣。也就是說，不管假設(shè)的事情對不對，都必須先假定，假定對了，就是所謂洞察力強(qiáng)，促使了事情的發(fā)生。假定錯了，只要不是錯得太離譜的話，就可以尋找應(yīng)對措施，當(dāng)然，如果錯得太離譜，除了感嘆之外，也沒有辦法。基本上，很多企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計都是一種技巧性很高的豪賭。
巨人公司的失誤，首先在于錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟(jì)過熱的情況下，盲目樂觀，認(rèn)為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價值。而且巨人公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展后接踵而至的管理上的復(fù)雜性，整個公司遠(yuǎn)不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)房地產(chǎn)項目導(dǎo)致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補(bǔ)瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補(bǔ)房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。
1、“縫隙”戰(zhàn)略
中小企業(yè)勢單力薄，競爭能力弱，難以和大企業(yè)進(jìn)行正面的直接競爭和抗衡，否則無異于“雞蛋碰石頭”。中小企業(yè)在勢力壯大之前，最好避實就虛，“夾著尾巴做人”。山西的南風(fēng)集團(tuán)的奇強(qiáng)洗衣粉定位戰(zhàn)略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯(lián)合利華等大企業(yè)忽視的農(nóng)村市場，采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略而發(fā)展成************的。
2、“衛(wèi)星”戰(zhàn)略
中小企業(yè)要善于借助大企業(yè)的優(yōu)勢來發(fā)展自己。許多大型企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢和市場地位優(yōu)勢，它們是市場上光芒四射的“恒星”。例如，溫州虹橋鎮(zhèn)的中小企業(yè)之所以獲得迅速發(fā)展是因為它們首先以32家上等級上規(guī)模的全國股份制大企業(yè)為“龍頭”；采取“委托加工、協(xié)議加工參股合資”的方法，和大企業(yè)建立了穩(wěn)定的加工配套服務(wù)關(guān)系，拉動了虹橋鎮(zhèn)350家小企聯(lián)動發(fā)展，使虹橋鎮(zhèn)成為浙江耀眼的明珠.所以，中小企業(yè)為大工業(yè)配套發(fā)展，既是專業(yè)化分工協(xié)作的要求，又是提高自己競爭力的現(xiàn)實途徑。
3、“寄生”戰(zhàn)略
中小企業(yè)同樣可以進(jìn)行國際營銷，但在構(gòu)建國際分銷渠道上和大型企業(yè)不同。大型企業(yè)可以自己在國外建立強(qiáng)大的代理商分銷網(wǎng)絡(luò)甚至建立分公司系統(tǒng)，完全能夠控制和擁有自己的產(chǎn)品流通渠道。中小企業(yè)的產(chǎn)品銷售，“借船出海”不失為一個可行的戰(zhàn)略。“借船出海”戰(zhàn)略之一是“豬馱式”出口，即中小企業(yè)通過為大型企業(yè)的出口產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的配套產(chǎn)品方式達(dá)到出口的目的。在這里，大型企業(yè)是“負(fù)重者”，而中小企業(yè)是“搭乘者”。對大型企業(yè)來講，出口產(chǎn)品有了中小企業(yè)的附加產(chǎn)品，在國際市場上競爭能力更強(qiáng)；對中小企業(yè)來講，在大型出口企業(yè)產(chǎn)品出口的同時，自己的產(chǎn)品也隨之出口到國外。“借船出海”戰(zhàn)略之二是代工生產(chǎn)，即為某些跨國大公司定牌生產(chǎn)，然后，借助跨國大公司的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入國際市場。“借船出海”戰(zhàn)略之三是與外商合作，借用外商的資金、技術(shù)、渠道和管理。
4、“虛擬”戰(zhàn)略
對于中小企業(yè)來講，和大企業(yè)不同的是企業(yè)資源相對缺乏。所以，中小企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而虛擬經(jīng)營則是一種克服資源缺乏的劣勢的現(xiàn)代營銷模式。“虛擬經(jīng)營”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保國了其中最關(guān)鍵最核心的功能，比如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內(nèi)沒有完整執(zhí)行這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對于某些已經(jīng)掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業(yè)來講，采用虛擬經(jīng)營是一個事半功倍的極佳戰(zhàn)略。中小企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補(bǔ)自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，信企業(yè)外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源，專攻附加值最高的設(shè)計和營銷，其生產(chǎn)則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè)代工生產(chǎn)。美國耐克的發(fā)展便是“虛擬營銷”成功的典范。耐克是一個既無生產(chǎn)車間又無銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，只擁有在全球具有核心競爭力的運動鞋設(shè)計部門和營銷部門，生產(chǎn)和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。
5、“共生”戰(zhàn)略
“一根筷子折就斷，十根筷子斷就難”。單個中小企業(yè)雖有點弱不禁風(fēng)，但是，一個凝聚力強(qiáng)的中小企業(yè)命運共同體是堅不可摧的。共生營銷是“以契約為紐帶通過兩家或更多家相互獨立的企業(yè)在資源與項目上進(jìn)行合作。”第一種方式是競爭企業(yè)的聯(lián)合。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯(lián)合起來，先后在全國320多個大中城市，230個縣級行政區(qū)設(shè)立了進(jìn)行統(tǒng)一的銷售于公司、分公司和門市部，在18個國家、地區(qū)開設(shè)直銷點、銷售公司53個，一張龐大而靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)已形成，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷售和企業(yè)形象的樹立提供了保證，以致發(fā)展成今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華集團(tuán)等大企業(yè)；第二種方式是互補(bǔ)企業(yè)之間的聯(lián)合。如溫州市的陶瓷、衛(wèi)浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)走向聯(lián)合，自發(fā)組成一艘統(tǒng)一宣傳、優(yōu)勢互補(bǔ)、服務(wù)互督的家居裝飾“聯(lián)合艦隊”。
方太廚具：甘當(dāng)老二
自1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場增長率第一，經(jīng)濟(jì)增長率第一。而方太董事長茅理翔卻說：“方太不爭第一，甘當(dāng)老二。”甘當(dāng)老二，這是一種策略“不爭第一，永當(dāng)老二。”這是方太的口號。有人譏笑說：你當(dāng)不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學(xué)，或者說沒有志氣的說法。方太董事長茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，會成為眾矢之的，天天?zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實上，當(dāng)老二，也不是件簡單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長壽企業(yè)均有一個相似之處，即均是強(qiáng)勢品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)。”甘當(dāng)老二，這其實是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對準(zhǔn)老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時，如果你來一個表示，不爭第一，甘當(dāng)老二，并且事實上，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一、保護(hù)第一，會使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。為什么甘當(dāng)?shù)诙?？這還與方太的市場定位有關(guān)。很簡單，方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭************，但不可以爭第一銷量。所以，茅理翔說：“我們要老老實實甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭老大，肯定會有人去爭老大，你還是保老二。千萬記住，永當(dāng)老二，才是你的出路。”
明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國的企業(yè)界也是很少見的。這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。方太的三大定位是贏得市場的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國策”，永遠(yuǎn)不能丟。這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗結(jié)晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針。n行業(yè)定位——專業(yè)化
為什么選擇專業(yè)化呢？在國際經(jīng)濟(jì)大分工的情況下，一個廠商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門類太多了，投資分散了，精力分散了，競爭對手也多了，你會應(yīng)付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)。
多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時候，千萬別搞多元化。巨人集團(tuán)的失敗就是搞多元化失敗的一個典型。
方太按自己的能力、實力選擇專業(yè)化是明智的。在短短的4年半時間，僅吸油煙機(jī)，方太已做到4億元的銷售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個型號，方太處處走精益求精之路。他們建立了國內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測試中心，成立了開發(fā)實力較強(qiáng)的技術(shù)中心。方太要把廚具做專、做強(qiáng)，使人們購買廚具，首先想到是方太，一提方太就會想到廚具。
專業(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一。
市場定位——中高檔
為什么選擇中高檔定位？市場很大，但一個廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場。當(dāng)今，獨家壟斷市場的時代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場作為自己的目標(biāo)市場，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場定位。
有了明確的客戶群，相應(yīng)地也使消費者了解，要購中高檔廚具就選方太。雖然價格偏高一點，人們的心理承受能力也能適應(yīng)。
質(zhì)量定位——出精品
為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶對象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)。
很多企業(yè)希望自己一夜之間長得很大，恨不得明天就能進(jìn)入500強(qiáng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項目太多，什么都做不精，什么都做不強(qiáng)，暫時看起來很大了，但終有一天會倒下去。
而方太則堅持“不做松散的大蛋糕，寧做堅硬的金剛鉆”。
老二要聯(lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身
方太堅決不參與打價格戰(zhàn)。方太要保護(hù)市場，保護(hù)自己。一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定。
也有人勸方太，趕快迎戰(zhàn)，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時之快，斷百年后路。”作為行業(yè)的老大、老二，你能用價格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務(wù)，小廠不做廣告，小廠不搞營銷，光這四種費用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競爭方式，對理性的顧客已不起作用了。
油煙機(jī)的價格一開始就已拉開了距離，把價格和產(chǎn)品分為高、中、低三檔，而低檔價均出自雜牌軍，就地進(jìn)入市場。低檔油煙機(jī)市場盡管也會拉去部分顧客，但不會影響中、高檔的客戶。低檔機(jī)的廠家無法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機(jī)的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會回頭來購品牌機(jī)。由于市場一開始就有自然的產(chǎn)品定位與價格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價。
作為市場的老二，把持住了自己的三個戰(zhàn)略定位，不參與價格戰(zhàn)，而是用新品、用服務(wù)、用品牌去擊敗競爭者，并且甘當(dāng)老二，對老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護(hù)第一的態(tài)度，作為第一，當(dāng)然樂得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護(hù)行業(yè)的良性發(fā)展。
因此，一個行業(yè)的老大和老二不挑起價格戰(zhàn)，這個行業(yè)的價格就會相對穩(wěn)定。當(dāng)前，吸油煙機(jī)也已出現(xiàn)了惡性競爭的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。某家大廠，帶頭降價打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價格戰(zhàn)，勢必激起老大的強(qiáng)烈反擊，兩敗俱傷，這個市場就會一片混亂。
茅理翔說：“方太堅決不走這條路，要保護(hù)市場，保護(hù)自己。我們相信方太的實力，方太不動，市場就不會亂。”
（一）市場定位的涵義及作用
目標(biāo)市場范圍確定后，企業(yè)就要在目標(biāo)市場上進(jìn)行定位了。市場定位是指企業(yè)全面地了解、分析競爭者在目標(biāo)市場上的位置后，確定自己的產(chǎn)品如何接近顧客的營銷活動。
市場定位（Market Positioning）是 70年代由美國學(xué)都阿爾.賴斯提出的一個重要營銷學(xué)概念。所謂市場定位就是企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場上同類產(chǎn)品競爭狀況，針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，為本企業(yè)產(chǎn)品塑造強(qiáng)有力的、與眾不同的鮮明個性，并將其形象生動地傳遞給顧客，求得顧客認(rèn)同。市場定位的實質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，市場定位就是在每一個細(xì)分市場上生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品差異化。事實上，市場定位與產(chǎn)品差異化盡管關(guān)系密切，但有著本質(zhì)的區(qū)別。市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的個性，從而塑造出獨特的市場形象來實現(xiàn)的。一項產(chǎn)品是多個因素的綜合反映，包括性能、構(gòu)造、成分、包裝、形狀、質(zhì)量等，市場定位就是要強(qiáng)化或放大某些產(chǎn)品因素，從而形成與眾不同的獨特形象。產(chǎn)品差異化乃是實現(xiàn)市場定位的手段，但并不是市場定位的全部內(nèi)容。市場定位不僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異，而且要通過產(chǎn)品差異建立獨特的市場形象，贏得顧客的認(rèn)同。
需要指出的是，市場定位中所指的產(chǎn)品差異化與傳統(tǒng)的產(chǎn)品差異化概念有本質(zhì)區(qū)別，它不是從生產(chǎn)者角度出發(fā)單純追求產(chǎn)品變異，而是在對市場分析和細(xì)分化的基礎(chǔ)上，尋求建立某種產(chǎn)品特色，因而它是現(xiàn)代市場營銷觀念的體現(xiàn)。
市場定位的概念提出來以后，受到企業(yè)界的廣泛重視。越來越多的企業(yè)運用市場定位，參與競爭、擴(kuò)大市場。
總的看來，市場定位在兩個方面為廣大商家提供了致勝的法寶：
首先，市場定位有利于建立企業(yè)及產(chǎn)品的市場特色，是參與現(xiàn)代市場競爭的有力武器。在現(xiàn)代社會中，許多市場都存在嚴(yán)重的供大于求的現(xiàn)象，眾多生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家爭奪有限的顧客，市場競爭異常激烈。為了使自己生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷路，防止被共他廠家的產(chǎn)品所替代，企業(yè)必須從各方面樹立起一定的市場形象，以期在顧客心目中形成一定的偏愛。美國摩托羅拉公司在世界電信設(shè)備市場上，成功的塑造了質(zhì)量領(lǐng)先的形象，從而在激烈的市場競爭中居于領(lǐng)先地位。在十年不到的時間內(nèi)，由一家小公司上升到世界十大“名牌”公司之一。
其次，市場定位決策是企業(yè)制定市場營銷組合策略的基礎(chǔ)。企業(yè)的市場營銷給合要受到企業(yè)市場定位的制約，例如，假設(shè)某企業(yè)決定生產(chǎn)銷售優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品，那么這樣的定位就決定了：產(chǎn)品的質(zhì)量要高；價格要定得低；廣告宣傳的內(nèi)容要突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉的特點，要讓目標(biāo)顧客相信貨真價實，低價也能買到好產(chǎn)品；分銷儲運效率要高，保證低價出售仍能獲利。也就是說，企業(yè)的市場定位決定了企業(yè)必須設(shè)計和發(fā)展與之相適應(yīng)的市場營銷組合。
（二）市場定位四原則
各個企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同，面對的顧客也不同，所處的競爭環(huán)境也不同，因而市場定位所依據(jù)的原則也不同?？偟膩碇v，市場定位所依據(jù)的原則有以下四點：
1、根據(jù)具體的產(chǎn)品特點定位
構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場定位所依據(jù)的原則。比如所含成份、材料、質(zhì)量、價格等。“七喜”汽水的定位是“非可樂”，強(qiáng)調(diào)它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。“泰寧諾”止痛藥的定位是“非阿斯匹林的止痛藥”，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質(zhì)的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場定位自然不會一樣，同樣，不銹鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。
2、根據(jù)特定的使用場合及用途定位
為老產(chǎn)品找到一種新用途，是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的市場定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現(xiàn)在已有不少的新產(chǎn)品代替了小蘇打的上述一些功能。我們曾經(jīng)介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有家公司把它當(dāng)做了調(diào)味汁和肉鹵的配料，更有一家公司發(fā)現(xiàn)它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國曾有一家生產(chǎn)“曲奇餅干”的廠家最初將其產(chǎn)品定位為家庭休閑食品，后來又發(fā)現(xiàn)不少顧客購買是為了饋贈，又將之定位為禮品。
3、根據(jù)顧客得到的利益定位
產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實體驗到的，也可以用作定位的依據(jù)。
1975年，美國米勒（Miller）。推出了一種低熱量的“Lite”牌啤酒，將其定位為喝了不會發(fā)胖的啤酒，迎合了那些經(jīng)常飲用啤酒而又擔(dān)心發(fā)胖的人的需要。
世界上各大汽車巨頭的定位也各有特色，勞斯萊斯車豪華氣派、豐田車物美價廉、沃爾沃則結(jié)實耐用。
4、根據(jù)使用者類型定位
企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，以便根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗?。美國米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品?ldquo;高生”啤酒定位于“啤酒中的香擯”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。后來發(fā)現(xiàn)，占30％的狂飲者大約消費了啤酒銷量的80％，于是，該公司在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力棄沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場達(dá)10年之久。
事實上，許多企業(yè)進(jìn)行市場定位的依據(jù)的原則往往不止一個，而是多個原則同時使用。因為要體現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的形象，市場定位必須是多維度的、多側(cè)面的。
對于企業(yè)來講，有明確的定位將可以使企業(yè)有更明晰的發(fā)展目標(biāo)并有利于企業(yè)選擇適合企業(yè)自身的發(fā)展方向。
首先明白我是誰，我想干什么？我能干什么？我的可以利用的資源是什么？我******的優(yōu)點是什么？我致命的弱點是什么？我還要具備什么條件？我應(yīng)當(dāng)制定怎樣的計劃來改變?nèi)觞c？我要到哪去？
這是定位的第一步，也是一些很簡單的問題，但它卻是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的根本問題。因為只有真正地搞清楚了這些問題，我們才可以在為自己定位時，多一些理性的準(zhǔn)備，少一些感性的沖動。
試想：市場上流行的東西很多，消費者喜歡和渴望的東西也很多，能掙錢的項目和產(chǎn)品很多，而自己的競爭對手更多……面對形形色色的賺錢方法和機(jī)會誘惑，企業(yè)一旦失去自己的坐標(biāo)，就難免因為把握不住自己，而最終導(dǎo)致失??！
比如飲料，市場上衍生出的種類有解渴的、醒酒的、降火的、開胃的、營養(yǎng)的、保健的；洗發(fā)水則有干性的、中性的、油性的、去頭屑的、柔順的、營養(yǎng)的。定位針對每一行業(yè)市場細(xì)分再細(xì)分，使的原本雜亂無章的市場變的井然有序，它讓產(chǎn)品找到自己的位置，消費者找到自己的需求，也給處于激烈競爭的企業(yè)找到了一條通向成功的軌道。
但是，如果一個企業(yè)過于堅守定位是否就一定能夠成功呢？
按一般的觀點，認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，所以質(zhì)量定位直高，其實這觀點并不一定正確。質(zhì)高的產(chǎn)品并不一定在市場上受歡迎。為質(zhì)高則價高。有許多消費者，他們希望購買質(zhì)稍次，但價格便宜的產(chǎn)品。日本電器質(zhì)量高，但許多國人還是買中國電器，雖然國產(chǎn)電器質(zhì)量低于日本電器，可它便宜。臺灣某制傘公司把自己的產(chǎn)品定位于質(zhì)量優(yōu)良，在進(jìn)軍美國市場時，卻備受冷落。他們認(rèn)為美國是一個有錢社會，一定是因為自己的傘太低檔，于是下大力氣，提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量層次，但結(jié)果是在美國市場仍不受歡迎。臺灣制傘業(yè)大惑不解。難道企業(yè)堅守自己定位有錯嗎？這時，有位營銷專家建議應(yīng)該把質(zhì)量定位在最低層次上，成為一次性產(chǎn)品，肯定能打開市場。制傘廠老板如法炮制，果然一舉奏效?，F(xiàn)在，臺灣低檔傘在美國占據(jù)了主導(dǎo)地位。
在上述案例中，制傘公司及時調(diào)整了自身定位，從而獲得了成功。
首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場反映來檢視自身定位是否準(zhǔn)確；
其次，市場隨時在變化，企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整企業(yè)定位。
所以說中小企業(yè)對自身定位要準(zhǔn)，而且不一定非要堅守定位。不堅守自身定位的企業(yè)也能獲得成功。
通過調(diào)整自身定位獲得成功的企業(yè)很多，其中以萬寶路最為知名。
萬寶路剛進(jìn)入市場時，是以女性作為目標(biāo)消費者的，它的口味也是特意為女性消費者而設(shè)計：淡而柔和。為此它推出的廣告口號是：像五月的天氣一樣溫和。從產(chǎn)品的包裝設(shè)計到廣告宣傳，萬寶路都致力于明確的目標(biāo)消費群——女性煙民。然而，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年都在上升，萬寶路香煙的銷路始終平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生產(chǎn)萬寶路香煙。后來，廣告大師李奧貝納為其做廣告策劃時，作出一個重大決定，萬寶路的命運也由此發(fā)生了轉(zhuǎn)折。李奧貝納決定沿用萬寶路品牌名對其進(jìn)行重新定位。他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。通過這一重新定位，萬寶路樹立了自由、野性與冒險的形象，在眾多的香煙品牌中脫穎而出。從80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路香煙一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場的************。
國外有很多的精品冰淇淋，這幾年紛紛進(jìn)入中國，但是由于這些品牌的精品冰淇淋價格昂貴，難以吸引更多的中國消費者，因此很多的品牌在中國沒有很好的發(fā)展起來。“和路雪”則不然。“和路雪”剛進(jìn)入國內(nèi)時也是定位于高端產(chǎn)品，然而慘淡的銷售量卻使企業(yè)陷入困境。在堅持了最初的一段時間之后，“和路雪”終于改變了自己的定位，把自己的定位調(diào)整為中檔精品冰淇淋。現(xiàn)在，“和路雪”在國內(nèi)市場上占據(jù)著相當(dāng)?shù)姆蓊~，知名度和銷售額都排在行業(yè)前列?？梢哉f，“和路雪”通過調(diào)整自身定位獲得了新生。
上海文學(xué)社的《萌芽》雜志創(chuàng)辦于1956年，是創(chuàng)刊歷史悠久，影響面較廣，深受目標(biāo)讀者喜愛的刊物。長期以來，在讀者心目中，它是培養(yǎng)青年作家搖籃，而它的讀者群亦集中于業(yè)余文學(xué)愛好者。由于文學(xué)之風(fēng)盛行，很多年輕人都懷有成為作家的夢想。直到80年代中后期，萌芽仍擁有廣泛讀者群及一大批忠實的青年讀者。90年代以來，隨著商品經(jīng)濟(jì)大潮的興起，一心想走文學(xué)之路的年輕人少了。他們的眼光更多投向商業(yè)領(lǐng)域。訂雜志的人數(shù)急劇減少。《萌芽》雜志開始走下坡路，經(jīng)濟(jì)上難以支掌。出路何在?《萌芽》的辦法是根據(jù)市場的變化，重新定位。 1996年1月，《萌芽》雜志改版，重新定位為迎合青年心理的大眾讀物，廣告口號從“培養(yǎng)青年作家的搖藍(lán)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;面向廣大青年，反映青年最關(guān)心的問題”，目標(biāo)讀者為大、中學(xué)生。改版后，雜志銷量上升50%，不少年輕人來電詢問、購買該雜志。同時，新的定位還為它贏得新的機(jī)會。1996年8月，其主辦單位由上海市作家協(xié)會變?yōu)橛尚旅裢韴笈c上海作家協(xié)會聯(lián)合主辦，獲得更強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)后盾和支持。
市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，各種產(chǎn)品之間的競爭日趨激烈，要想讓自己的產(chǎn)品在競爭浪潮中有一席之地，甚至長期立于不敗之地，就需要對企業(yè)的產(chǎn)品、品牌甚至企業(yè)自身不斷的重新定位，用以滿足廣大消費者的需要，用以打破競爭劣勢局面，從而獲得新的活力和增長。
重新定位需要承擔(dān)很大的風(fēng)險，企業(yè)在作出重新定位決策時，一定要慎重。一般而言，重新定位要經(jīng)過以下步驟：
步驟1：重新認(rèn)識市場，明確企業(yè)的優(yōu)勢
企業(yè)必須仔細(xì)分析原有定位需要改變的原因，從市場狀況、競爭對手、消費者行為及企業(yè)本身四方面著手，重新考察分析市場環(huán)境，看哪些因素發(fā)生了變化，發(fā)生了什么變化。根據(jù)這些變化，重新評價企業(yè)在市場中的地位，看與競爭對手比，企業(yè)有何明顯的被消費者認(rèn)同和重視的優(yōu)勢。
步驟2：選擇最具競爭優(yōu)勢的定位
根據(jù)新的市場形勢，繪制定位圖。在定位圖上，企業(yè)可供選擇的定位往往不止一個，這就需要企業(yè)根據(jù)競爭對手情況、消費者偏好和自身優(yōu)勢進(jìn)行篩選。新的定位要使企業(yè)解決原有定位下面臨的問題，獲得良好的收益，同時新的定位要便于傳播，容易獲得消費者認(rèn)同并且與企業(yè)一貫形象相符；新的定位還要有利于企業(yè)長期發(fā)展，而不只是考慮到短期利益。
步驟3：傳播、鞏固新的定位
最后，也是很關(guān)鍵的一步，企業(yè)要將新的定位信息傳達(dá)繪消費者，并不斷強(qiáng)化，使它深入人心，最終完全取代原有定位。這就要求企業(yè)將市場營銷活動與產(chǎn)品的定位相配合，以廣告和促銷為主要手段，通過廣告將信息廣為傳播，通過促銷讓消費者在接觸產(chǎn)品的過程中不斷強(qiáng)化這一定位。
重新定位的效果不是立竿見影的。因為原有定位形成的印象不能立即消除，新的定位占據(jù)消費者心智也需要一個傳播過程，因而企業(yè)要耐心等待，同時要注意來自市場的變化和反應(yīng)。根據(jù)這些反饋信息，及時調(diào)整企業(yè)的市場營銷活動以及廣告與促銷策略。
本田的喜美(CIVIC)三門車，是喜美的第三代車型。這種車的設(shè)計突破傳統(tǒng)，有類似跑車的性能，它獲得過“通產(chǎn)大臣獎”(日本優(yōu)良設(shè)計首獎)以及最具國際權(quán)威的意大利 Torino—Piemonte汽車設(shè)計獎等多項獎勵，在日本深受歡迎。
1986年，喜美三門車在臺灣市場推出。經(jīng)過初步市場調(diào)查和對定位圖的分析，廣告代理英泰公司將產(chǎn)品定位為“滿足潛意識的自我，是浪漫前衛(wèi)的新個人主義實現(xiàn)”。訴求對象為25—35歲，個人年收入在30萬元臺幣以上的單身或年輕夫婦。
為達(dá)到這一定位，廣告創(chuàng)意強(qiáng)調(diào)人性化的“心理訴求”，電視廣告拍得“前衛(wèi)”、“浪漫”。廣告具有很好的效果，其媒體接觸率、品牌認(rèn)知度都很高。1986年9月20日，喜美三門車以“跑車”形象上市，市場反應(yīng)強(qiáng)烈。9．20—9．30十天內(nèi)賣了140輛。10月份賣出313輛。然而到了11月，銷售迅速滑坡，降至132輛，以后一直呈下降趨勢。與此形成對照的是，臺灣市場上4門車的銷量卻在上升。1986年12月，英泰公司針對廣告效果良好而消費者購買卻在下降這一現(xiàn)象進(jìn)行深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)喜美的廣告效果雖然好，達(dá)到很高的知名度，但消費者并不認(rèn)同它的跑車定位。不購買的原因是“進(jìn)出后座不方便”以及“車身小，較不適合全家人使用”，因而轉(zhuǎn)向購買四門車。
調(diào)查結(jié)果使廣告公司認(rèn)識到原有的定位不當(dāng)，必須重新進(jìn)行定位，經(jīng)過概念測試，“喜美二門車是孩子最安全的乘坐空間”這一概念得到最廣泛認(rèn)同，根據(jù)產(chǎn)品在消費者心目中的位置，公司將產(chǎn)品重新定位為家庭用車，目標(biāo)消費者擴(kuò)大為有13歲以下兒童的家庭。廣告從原來的“前衛(wèi)”、“浪漫”、“個性化”的訴求改變?yōu)?ldquo;安全性”訴求，重點改變消費者對三門車后座的看法，將原來的缺點(后座沒有門)變成優(yōu)點(保證孩子安全)。
廣告抓住三點訴求：
( l)注意兒童乘車的安全問題。
(2)喜美三門車是安全性高的車。
(3)給孩子一個安全的乘坐空間。
重新定位取得良好效果，扭轉(zhuǎn)了銷售滑坡局面，使銷量不斷上升。1991年，其月銷售超過千輛。在這一實例中，其它要素都沒改變，唯一改變的是產(chǎn)品定位，新的定位使產(chǎn)品重新獲得生命力。
揚州石化不爭資源爭效益
"不與大廠比規(guī)模，要與大廠比特色；不與大廠爭資源，要與大廠爭效益"。江蘇揚州石化廠積極走調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之路，開發(fā)市場走俏的特色產(chǎn)品，從而尋找到生路。今年頭8個月，該廠實現(xiàn)銷售收入4.17億元，利稅達(dá)4453萬元，成為揚州市第4大納稅企業(yè)。
前幾年，由于受種種因素的影響，該廠曾一度虧損達(dá)2000多萬元。面對巨大壓力，他們不怨天尤人，而是積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為生存和發(fā)展奮力拼搏。今年生產(chǎn)一起步，他們面對變幻莫測的社會油品市場，牢牢把住"有市場才有發(fā)展"的原則，提出："不與大廠比規(guī)模，要與大廠比特色；不與大廠爭資源，要與大廠爭效益"的口號，制定出"油頭領(lǐng)航，化工、化纖兩翼齊飛"的產(chǎn)業(yè)框架。
做"特"產(chǎn)業(yè)。目前，特種化纖產(chǎn)品在國內(nèi)外市場走俏，也是該廠重點發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)。他們投資2000多萬元，引進(jìn)德國紐馬格公司生產(chǎn)設(shè)備，建成了國內(nèi)單線生產(chǎn)能力******的特種化纖生產(chǎn)線。投產(chǎn)一年多來，他們研制開發(fā)出超短纖維、拒水纖維等多種新產(chǎn)品，贏得了客戶。該廠特種化纖產(chǎn)品不僅被包括恒安集團(tuán)等國內(nèi)40家企業(yè)廣泛使用，還得到了臺灣康那香、英國BBA、丹麥維訊等國際著名公司的認(rèn)可，逐步占領(lǐng)了國內(nèi)高檔纖維產(chǎn)品市場，出口銷售也不斷擴(kuò)大。頭8個月特種纖維的銷售量達(dá)4000噸，其中出口銷售136噸。
做"大"產(chǎn)業(yè)。目前，國內(nèi)聚丙烯產(chǎn)品市場需求呈不斷擴(kuò)大之勢，尤其是具有特殊用途的聚丙烯產(chǎn)品基本依賴進(jìn)口。該廠去年聚丙烯產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到5302萬元，創(chuàng)出良好經(jīng)濟(jì)效益。今年，該廠更是抓住難得的市場機(jī)遇，將5年前投產(chǎn)的聚丙烯裝置進(jìn)行技改，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，將氣分年加工量由6萬噸提高到15萬噸，聚丙烯生產(chǎn)能力為1.5萬噸。由于早走一步，市場抓得準(zhǔn)，上述產(chǎn)品一進(jìn)入市場便供不應(yīng)求，取得良好經(jīng)濟(jì)效益。頭8個月銷售聚丙烯6000多噸。
做"精"產(chǎn)業(yè)。"944"光穩(wěn)定劑是一種塑料添加劑，有著良好的市場前景，目前，國內(nèi)市場需求全部依靠進(jìn)口。于是，該廠將開發(fā)"944"精細(xì)化工產(chǎn)品作為又一突破口。他們與有關(guān)科研院所合作進(jìn)行"944"光穩(wěn)定劑的中試放大攻關(guān)，經(jīng)過艱苦試驗，該穩(wěn)定劑的A、B、C三種產(chǎn)品均獲成功，目前，正在進(jìn)行技術(shù)、工藝的完善，銷售工作也已啟動。今年，該廠"944"光穩(wěn)定劑的生產(chǎn)銷售目標(biāo)是150噸，力爭實現(xiàn)效益化運行。
經(jīng)過不懈努力，揚州石化廠產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整已初見成效。目前，該廠產(chǎn)品已由3個系列5個品種發(fā)展到6個系列18個品種，形成了原油-液化氣-丙烯-聚丙烯-丙綸復(fù)合纖維的生產(chǎn)鏈，非油產(chǎn)品的銷售收入占到總銷售收入的44％。
他們在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，眼睛向內(nèi)狠抓管理。過去，由于管理不嚴(yán)，他們在原油運輸過程中損失達(dá)12％以上。今年生產(chǎn)一起步，他們便對運油車實行噸油考核，同時也加強(qiáng)了原油在儲運過程中的裝、運一條龍管理，收到良好效果。使原油損失率降到0.8％。僅此一項就減少原油損失2000多噸，增收超過百萬元。今年以來，該廠在原油加工量超出去年同期的基礎(chǔ)上，水電費用卻下降了15％，減少成本費用數(shù)百萬元。
競爭戰(zhàn)略是在市場上、企業(yè)與競爭對于競爭的基本方針，它的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營活動能在所有競爭對手中技高一籌，使企業(yè)在與競爭對手的競爭中占據(jù)有利的位置。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)環(huán)境管理最基礎(chǔ)性的東西，從小零售店到大企業(yè)集團(tuán)，都離不開競爭戰(zhàn)略。因為企業(yè)的事業(yè)范圍一經(jīng)確定，那么在這個范圍內(nèi)企業(yè)如何開展活動就必須遵循一定的方針，而這個基本方針就是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭的方向、目標(biāo)、方針及其策略。其內(nèi)容一般由競爭方向（市場及市場的細(xì)分）、競爭對象（競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)）、競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢）三個方面構(gòu)成。
波特認(rèn)為在任何產(chǎn)業(yè)中都有五種競爭力量決定著產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度和競爭規(guī)則，它們從整體上決定著產(chǎn)業(yè)的贏利性。這五種競爭力包括新進(jìn)入者威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。由于產(chǎn)業(yè)中存在著上述五種競爭力量，為了在競爭中占據(jù)有利地位，管理者必須對企業(yè)自身及競爭對手進(jìn)行綜合分析，選擇一套能夠帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。為此，波特提供了三種能夠帶來成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略方法：一是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即使企業(yè)的平均成本低于競爭對手。二是差別化戰(zhàn)略。即企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。三是目標(biāo)集中化戰(zhàn)略。即企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，選定一個特定目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。
實施這三種戰(zhàn)略不僅需要不同的資源和技能，同時還存在不同程度的風(fēng)險。這三種戰(zhàn)略是每一家企業(yè)必須明確的，要獲得競爭優(yōu)勢就必須做出選擇，不能做“騎墻派”，必須在充分分析自身優(yōu)、劣勢條件的基礎(chǔ)上選擇其一作為主體戰(zhàn)略。這是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，贏得成功的必要條件。
競爭實質(zhì)上就是要超越競爭對手，優(yōu)勝者意味著擁有對手欠缺而對競爭結(jié)果或經(jīng)營績效發(fā)揮關(guān)鍵作用的優(yōu)勢，即擁有競爭優(yōu)勢。那么什么是競爭優(yōu)勢呢？是指一個企業(yè)在有效的“可競爭性市場”上向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手，并且能夠在一定時期之內(nèi)創(chuàng)造市場主導(dǎo)權(quán)和超額利潤或高于所在產(chǎn)業(yè)平均水平盈利率的屬性或能力。這只是短暫的優(yōu)勝于競爭對手。中小企業(yè)如何具有長期的優(yōu)于競爭對手才是發(fā)展之本。就必須擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢，即企業(yè)具備某種能夠在長期內(nèi)保持在技術(shù)、管理、服務(wù)等方面綜合的競爭優(yōu)勢。擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源在于：對企業(yè)所處的環(huán)境采取的戰(zhàn)略、企業(yè)擁有的資源、核心競爭力和持續(xù)性創(chuàng)新等。但是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，一個重要的前提是中小企業(yè)能夠"持續(xù)成長"。所謂，可持續(xù)成長包括二層含義：一是量的擴(kuò)大，即經(jīng)營資源單純數(shù)量的增加，增加為資產(chǎn)的增值、銷售額的增加，盈利的提高、人員的增加等；二是"質(zhì)"的變革與創(chuàng)新，指經(jīng)營資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、支配主題的革新等等，如企業(yè)對創(chuàng)新能力的增強(qiáng)、對環(huán)境適應(yīng)能力的增強(qiáng)等。
（一）競爭可能導(dǎo)致兩敗俱傷
改革開放20年間，中國企業(yè)界可謂是戰(zhàn)事紛紛，烽火連連：從礦泉壺大戰(zhàn)到商城大戰(zhàn)；從飲料大戰(zhàn)到保健品大戰(zhàn)；從啤酒大，戰(zhàn)到白酒大戰(zhàn)、紅酒大戰(zhàn)；從家電大戰(zhàn)到PC機(jī)大戰(zhàn)；從尋呼機(jī)大戰(zhàn)到電話大戰(zhàn)．，從機(jī)票大戰(zhàn)至農(nóng)用車大戰(zhàn)。從VCD大戰(zhàn)到CVD、SVCD之爭，從數(shù)字化大戰(zhàn)到概念之爭……真可謂喊殺聲震環(huán)欲聾。戰(zhàn)爭不僅波及各個行業(yè)，而且戰(zhàn)線越拉越長，規(guī)模越來越大，其勢不可擋，甚至一時間要拼個你死我活，看誰能把市場全部據(jù)為已有。
然而，這種“殺敵一千，自傷八百”的結(jié)果不僅給國家?guī)砹藰O大的損失，也挫傷了許多企業(yè)的元氣。盡管價格戰(zhàn)是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的必然規(guī)律。盡管價格戰(zhàn)牽動內(nèi)需、激活市場、實惠了百姓，使企業(yè)進(jìn)入了市場，但透過價格大戰(zhàn)我們到的不是有序的競爭，而是惡性掠奪。
國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局發(fā)布的1998年電話機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督專項抽查結(jié)果顯示，無繩電話抽樣合格率僅為65.7%，質(zhì)量問題非常突出。市場產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是，近一兩年來電話機(jī)市場過度競爭，一些企業(yè)為了生存，隨意改變原進(jìn)網(wǎng)電話機(jī)的電路設(shè)計，通過采用低質(zhì)原材料、元器件，簡化加工工藝，放松檢驗控制等做法降低成本，最終導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降。在近兩年出現(xiàn)的號稱“市場機(jī)”的產(chǎn)品多屬類。
去年農(nóng)用車廠家紛紛降價，市場一度混亂。短短兩個月，有的企業(yè)每臺最高降價近干元，91家企業(yè)平均每臺三輪農(nóng)用車降價400元，兩個月市場總銷量為400萬臺，企業(yè)合計虧損1.6億元。這一刀讓企業(yè)流血，更讓國家流血。
曾有報道，在企業(yè)上報的空調(diào)產(chǎn)量中，有100萬臺“黑戶”，也就是說，這100萬臺空調(diào)沒有壓縮機(jī)，要么是企業(yè)虛報數(shù)字，要么是企業(yè)走私了空調(diào)壓縮機(jī)。報道指出，一些企業(yè)為了使自己成為“行業(yè)老大”，不借買通商場人員為其虛報銷售臺數(shù)，將一拖二空調(diào)報成兩臺。在競爭中惡意攻擊競爭對手的事情也時有發(fā)生。一滾筒洗衣機(jī)廠家舉行降價促銷并贈送5年洗衣粉的活動，而其競爭的對手便在媒體上大肆攻擊該洗衣機(jī)及這次促銷活動，使該廠損失慘重。
回顧戰(zhàn)爭的歷史，我們看到伴隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時期戰(zhàn)爭策略的不同，更能看出如今的價格大戰(zhàn)不是簡單意義的價格之爭。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，初期是以社會效應(yīng)為主導(dǎo)的公關(guān)大戰(zhàn)，中期則是以促銷為主導(dǎo)的廣告大戰(zhàn)，當(dāng)前則是以數(shù)量為主導(dǎo)的價格大戰(zhàn)，這不僅是由于產(chǎn)品生產(chǎn)量的積累造成的，而且是由于企業(yè)極度膨脹的心態(tài)所致。當(dāng)年百龍的“經(jīng)典”案例，最終還是寫在了《總裁的檢討》上；秦池的“標(biāo)王”也只給中國廣告史上寫下了荒唐的一筆；而目前的價格“大戰(zhàn)”又會給中國企業(yè)留下些什么呢?
在企業(yè)大打價格戰(zhàn)的同時，還引發(fā)出流通大戰(zhàn)、概念大戰(zhàn)，許多企業(yè)不借血本自建流通渠道，以獲得市場份額，甚至連羊絨衫、內(nèi)衣等都開起了專賣店，豈不知流通的經(jīng)營，不僅不能使企業(yè)達(dá)成有效的市場管理，反而增加了銷售成本，龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，組織管理成了企業(yè)的難題。還有概念之爭，從VCD至CVD、SVCD再到超級VCD，從保健空調(diào)到綠色空調(diào)，從模擬電視到數(shù)字化電視，有時為“誰的************”還爭執(zhí)不休。
有的甚至連企業(yè)自身也搞不清，只是迎風(fēng)而上，技術(shù)難以過關(guān)，反而攪亂了消費者的意識?，F(xiàn)今的大戰(zhàn)已不是簡單的價格之戰(zhàn)，可謂海、陸、空全面大決戰(zhàn)。
中國企業(yè)“大戰(zhàn)”的結(jié)果是鷸蚌相爭，漁翁得利
外國企業(yè)在中國市場之戰(zhàn)中，更多的是坐山觀虎斗，民族企業(yè)在自相殘殺，到頭來傷了元氣，自身也難保。
電腦PC機(jī)全都奔騰著國外的“芯”，有報道指出，微軟之所以被稱為“軟件帝國”，就因為它抓住了操作系統(tǒng)這一關(guān)鍵。從DOS到Windows3．X，再到Win-dolws95、Windows98，微軟的操作系統(tǒng)每一次升級，成千上萬的軟件公司都得跟著它走。微軟的“維納斯計劃”在我國引起了強(qiáng)烈反響，使民族科技意識進(jìn)一步覺醒。我們PC廠商對微軟的手段可能比家電廠商領(lǐng)教更多。說到底我們成天在忙著給微軟打工!PC的利潤如今已經(jīng)薄到一般工業(yè)制造利潤線的水平。但微軟給我們的操作系統(tǒng)每套最低要價和一臺PC所能掙到的毛利差不多。例如1992年DOS操作系統(tǒng)的價格是每份10美元，僅占整機(jī)的0．5％左右。到1998年，Windows操作系統(tǒng)的價格至少要占整機(jī)價格的3％，而對小公司和低檔PC，這一比率可高達(dá)10％。這當(dāng)然是極不合理的，也是微軟壟斷操作系統(tǒng)市場的結(jié)果。據(jù)佑計，1998年我國用戶為操作系統(tǒng)已付出上十億元左右，幾年以后將要討出上百億元，所以不發(fā)展自主操作系統(tǒng)，就不能制止巨額財富的流失。軟件等其它行業(yè)更是如此，這種技術(shù)上的差距，使中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)成了一個“貧血的巨人”。
如今，國外企業(yè)采取“本土化”策略，也在不斷地進(jìn)行市場“殖民政策”。再者，國外企業(yè)的高新技術(shù)產(chǎn)品，依然在中國市場占有極大的份額。引進(jìn)新技術(shù)，走合作發(fā)展之路無可非議，但是科技含量高的產(chǎn)品，我們幾乎都帶有國外品脾的烙印，甚至連飲料、食品業(yè)也離不開國外品牌的支持。“商場如戰(zhàn)場”國外企業(yè)也在國內(nèi)市場不斷發(fā)動戰(zhàn)爭，但我們看到他們的戰(zhàn)爭更加理性，更有自身的主張。他們的戰(zhàn)爭主導(dǎo)力不是價格，而是技術(shù)的創(chuàng)新。
技術(shù)更新，產(chǎn)品升級，是廠家保持市場優(yōu)勢的根本法寶。比如摩托羅拉、諾基亞，在一段時間內(nèi)，都有升級換代的產(chǎn)品推出。為了保持技術(shù)領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢，國際著名品牌生產(chǎn)商的研究開發(fā)費用通常占到了銷售額的5％—10％。國內(nèi)眾廠家也紛紛加入更新技術(shù)的行列，使新技術(shù)的出現(xiàn)層出不窮。我們透過中國企業(yè)價格之爭所謂的壟斷背后，真正的壟斷者是外國企業(yè)。
每個企業(yè)的每項具體的行動目的都是為了獲取相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，然而競爭本質(zhì)上是動態(tài)的，一個企業(yè)的行動通常會引起其他企業(yè)的反應(yīng)甚至報復(fù)，因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢通常難以長期保持。
價格競爭是指企業(yè)運用價格手段,通過價格的提高、維持或降低,以及對競爭者定價或變價的靈活反應(yīng)等,來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式。長期以來,價格競爭一直深受商品生產(chǎn)者、經(jīng)營者重視。甚至一談到競爭,就會想到削價。在一定條件下,價格競爭是必要的。但是,把價格看成決定交易成敗的唯一因素,難免會造成價格競爭的泛濫。事實上,單純依賴價格競爭,有很多弊病:１、價格競爭是競爭對于易于仿效的一種方式,很容易招致競爭對手以牙還牙的報復(fù),以致兩敗俱傷,最終不能提高經(jīng)濟(jì)效益;２、以削價為手段,雖然可以吸引顧客于一時,但一旦恢復(fù)正常價格,銷售額也將隨之大大減少;３、定價太低,往往迫使產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降,以致失去買主,損害企業(yè)形象;４、價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業(yè)能繼續(xù)生存,而資金短缺、競爭能力脆弱的小企業(yè)將蒙受更多不利。
當(dāng)挑戰(zhàn)者需要勇氣更需要實力，因為市場挑戰(zhàn)的策略可能會引起激烈的市場競爭，引起行業(yè)老大的報復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。
作為市場追隨者的中小企業(yè)的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價格敏感度甚高，隨時都有可能發(fā)生價格競爭，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭奪客戶，不以短期的市場占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場提供類似的產(chǎn)品，因而市場占有率相當(dāng)穩(wěn)定。
市場跟隨者必須找到一條不致引起競爭性報復(fù)的發(fā)展道路。一個市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場。不過，追隨者并非僅是被動的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。
方太董事長茅理翔說：“我們要老老實實甘當(dāng)老二，能長久當(dāng)老二，就是一個成功者、勝利者。”正是這樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價競爭、多元化發(fā)展、和爭奪行業(yè)老大的誘惑，堅守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個理性經(jīng)營和志在千里的成功典范。
老子《道德經(jīng)》二十二章有云：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。爭不爭是態(tài)度問題，怎么爭是策略問題。不競爭也是爭的手段之一。
（一）別人吃肉，我來喝湯
作個市場跟隨者，對于中小企業(yè)來說并不是一個不能接受的事實。如果能夠和行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者一起打拼市場，中小企業(yè)照樣可以獲得利潤，別人吃肉，我來喝湯也是個可行的策略。
日本汽車業(yè)有最好的零庫存管理，但它有許多先決條件，如：豐田公司所有配套企業(yè)必須在方圓50公里內(nèi)設(shè)立工廠；豐田每二個小時一次訂購，每二個小時一次收貨，對于小件產(chǎn)品則由豐田指定運輸部門循環(huán)上門收取；同時其先進(jìn)的電子管理系統(tǒng)可以及時將公司所接訂單的信息，同步提供給相應(yīng)的供應(yīng)廠商；最關(guān)健的是它有足夠大的采購量可以支持這一系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。合理的庫存數(shù)量、合適的最小交貨量、適中的最短交貨期是做好庫存管理的條件。
如果能成為某一個大企業(yè)的穩(wěn)定的供貨商，雖然利潤可能不會非常高，但是肯定還是能保證和大企業(yè)共進(jìn)退。
專做汽車零配件的萬向集團(tuán)就是一個很好的例證。誰能想到，一個中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不僅在美國闖出一番天地，而且還收購了許多美國企業(yè)。這個從一個鐵匠鋪發(fā)展起來的企業(yè)，是怎么跨過“洋門檻”的呢？1994年，萬向在美國芝加哥設(shè)立公司，實現(xiàn)了企業(yè)走出去。近年來，萬向收購了10余家美國企業(yè)。有上市公司、高回報率公司，也有破產(chǎn)公司。萬向收購企業(yè)，核心不是企業(yè)本身，而是企業(yè)內(nèi)部或外部所附帶的有效資源。 在多種經(jīng)營方面，萬向美國公司看準(zhǔn)了就投入。目前一共投資了30余家企業(yè)，有油田、高爾夫球場、房地產(chǎn)業(yè)、高科技企業(yè)，如生物制藥、軟件開發(fā)、通信、能源等行業(yè)。萬向能打開美國市場，首先是產(chǎn)品質(zhì)量。“我們的產(chǎn)品完全按照美國通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司確立的QS9000國際最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求組織生產(chǎn)，并隨時根據(jù)不同市場的不同需求推出相應(yīng)的產(chǎn)品。另一方面，收購改造美國公司也需要后方配合。比如分公司收購了一個美國虧損企業(yè)，同樣的設(shè)備，同樣的人，為了能讓這個企業(yè)起死回生，我們對這個企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，有些拿到國內(nèi)去做，有的放在美國做，優(yōu)勢互補(bǔ)，結(jié)果收購后第一年，企業(yè)的效益就達(dá)到了400%”。 10年來，萬向美國公司取得了驚人的發(fā)展。銷售額1995年為300萬美元，2004年已達(dá)到4億美元。在海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報率超過50%，在海外工廠的平均年凈資產(chǎn)回報率超過80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國同行平均水平。萬向的產(chǎn)品不僅受到美國汽車行業(yè)的青睞，也成為福特、通用、克萊斯勒等美國汽車制造大王的重要合作伙伴。萬向不僅為中國企業(yè)走出去摸索了一條成功之路，也為美國當(dāng)?shù)氐墓I(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入了新的活力。目前該公司所雇傭的美國員工近千人。為此，萬向美國公司所在的伊利諾伊州政府從2002年開始，把每年的8月12日定為該州的“萬向日”。
（二）合作競爭
合作競爭的基本思路是一種聯(lián)合的思路，數(shù)個中小企業(yè)通過建立聯(lián)盟、兼并等方式，資源共享、協(xié)同作戰(zhàn)，形成一股較強(qiáng)的競爭力量。通過合作競爭，中小企業(yè)可以建立能抵抗市場風(fēng)浪的"聯(lián)合艦隊"，達(dá)到"雙贏"的效果。
合作競爭，也稱聯(lián)合競爭，它是指根據(jù)單個企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以達(dá)到規(guī)模效益的特點，把兩個或兩個以上的企業(yè)、科研單位、大專院校等在自愿互利的原則下，打破地區(qū)、部門和所有制界限，打破部門分割與地區(qū)封鎖，結(jié)成緊密或松散的聯(lián)合體，協(xié)同研制生產(chǎn)某種產(chǎn)品，共同開發(fā)占領(lǐng)市場的一種競爭戰(zhàn)略。
高科技產(chǎn)品、高新技術(shù)的不斷產(chǎn)生和迅速進(jìn)軍各國市場，導(dǎo)致市場競爭升級，許多中小企業(yè)面臨更強(qiáng)的競爭對手和更險惡的經(jīng)營環(huán)境；經(jīng)濟(jì)逐漸全球化，使國家之間、企業(yè)之間互相依存，也加速了商品、信息、資本等要素在世界范圍內(nèi)的流動，使企業(yè)競爭在更廣泛的領(lǐng)域、更廣闊的空間展開。
中小企業(yè)的合作競爭，是一股不可抗拒的歷史潮流。它有利于籌措資金，促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和專業(yè)化協(xié)作，有利于發(fā)揮各自優(yōu)勢，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，減少經(jīng)營風(fēng)險；有利于提高產(chǎn)品市場占有率和增強(qiáng)市場競爭力，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)社會穩(wěn)定。
中小企業(yè)的合作競爭，有如下策略可供選擇：
1、價格競爭策略
在一定范圍內(nèi)，同一行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的中小企業(yè)通過行業(yè)管理協(xié)會或以某一企業(yè)為龍頭，經(jīng)過協(xié)商，對產(chǎn)品的銷售價格達(dá)成共識，或以低價排斥異己占領(lǐng)市場，或以高價與人競爭盡快收回投資。價格競爭策略是中小企業(yè)在合作競爭中慣常采用的一種策略。這些年來的國內(nèi)市場上，從彩電價格戰(zhàn)，到冰箱、電風(fēng)扇、洗衣機(jī)價格戰(zhàn)，從輕工產(chǎn)品到重工機(jī)械產(chǎn)品，價格競爭幾乎覆蓋了所有產(chǎn)品，所有領(lǐng)域。但隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)體制的日臻完善，企業(yè)管理水平的逐步提高，低級的價格競爭策略必然向看誰的產(chǎn)品科技含量高，看誰的售后服務(wù)工作好，看誰產(chǎn)品更新?lián)Q代快，誰擁有這幾個方面的優(yōu)勢，誰就能在市場競爭中不敗。
2、企業(yè)兼并策略
這是近年來伴隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的開展而出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)行為，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中必然要發(fā)生的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。具有技術(shù)、產(chǎn)品、市場、資本等優(yōu)勢的中小企業(yè)，為了取得外部資源，謀求外部發(fā)展，采取以現(xiàn)金購買方式或承擔(dān)債務(wù)方式或股票調(diào)換方式或承租方式，取得被兼并企業(yè)的全部資產(chǎn)或控制權(quán)。這是中小企業(yè)參與合作競爭的又一策略。企業(yè)兼并，有利于優(yōu)勢企業(yè)以較少的投入，較小的風(fēng)險，較快擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，有利于企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，更有效地利用各種資源提高經(jīng)濟(jì)效益，同一行業(yè)的企業(yè)兼并，具有減少競爭對手，增加市場份額，提高對市場的控制力，使其有可能獲得超額利潤的明顯優(yōu)點。被兼并企業(yè)的對象選擇、資產(chǎn)狀況、歷史負(fù)擔(dān)，兼并企業(yè)自身的承受力，是兼并過程中值得認(rèn)真思考的問題。否則，兼并不成功，反拖垮自己。
3、企業(yè)集團(tuán)化策略
中小企業(yè)在合作競爭過程中，由有雄厚經(jīng)濟(jì)實力的一、兩個中型企業(yè)為核心，形成具有母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司，再由集團(tuán)公司控股一定數(shù)量的子公司，或由集團(tuán)公司參股一些企業(yè)，加上承認(rèn)集團(tuán)章程與集團(tuán)公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)共同組成企業(yè)集團(tuán)，使過去分散的中小企業(yè)，通過集團(tuán)化戰(zhàn)略，實現(xiàn)橫向(產(chǎn)品相同，工藝相近)、縱向(按加工順序、原材料利用)的聯(lián)合，甚至不同產(chǎn)品，不同行業(yè)的企業(yè)在資金上的聯(lián)合，達(dá)到具有生產(chǎn)、流通、運輸、融資、科技等多種功能，實現(xiàn)多角化經(jīng)營。企業(yè)集團(tuán)比較單個企業(yè)具有更大的規(guī)模優(yōu)勢，能為用戶提供更多系列化互補(bǔ)產(chǎn)品供其選擇，使其在競爭中占有更大優(yōu)勢，減少現(xiàn)實的競爭對手，獲得新市場面，提高市場占有率；由于規(guī)模大，也能使集團(tuán)從政府得到更多的政策支持。
4、資金合作策略
中小企業(yè)由于勢單力薄，在其發(fā)展過程中最需要得到資金的支持。如何解決中小企業(yè)的資金需要，保證中小企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的資金供給和幫助中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大規(guī)模，是目前和今后所有中小企業(yè)面臨的共同問題。解決這個問題，一是可以建立中小企業(yè)信用擔(dān)?；稹Ｓ烧龀?，會員企業(yè)參加，對產(chǎn)品有前景，符合國家產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展方向，急需資金進(jìn)行技改的企業(yè)，短期流資困難的企業(yè)等提供信用擔(dān)保，在企業(yè)和銀行之間搭橋，幫助中小企業(yè)解決融資難的問題。二是由效益比較好的中小企業(yè)，自愿組合起來，把各企業(yè)暫時閑置的資金集中一部分，建立中小企業(yè)合作基金，進(jìn)行商業(yè)化運作，幫助那些急需資金，有償還能力的企業(yè)。
創(chuàng)新是海爾文化的靈魂
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融等領(lǐng)域于一體的國家特大型企業(yè)?？偛孔溆谇鄭u市東部高科技工業(yè)園海爾工業(yè)園，海爾工業(yè)園占地800畝，是國內(nèi)******的家用電器成品開發(fā)基地。在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)“海爾世界知名品牌”的思想指導(dǎo)下，海爾從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電************，產(chǎn)品包括42大門類8600多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年82.8%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1998年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)162億元，新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率達(dá)70%。集團(tuán)現(xiàn)擁有專利1000多項，是中國申報專利最多的企業(yè)，1998年，海爾平均每個工作日開發(fā)一個新產(chǎn)品，每天申報兩項專利。目前集團(tuán)總資產(chǎn)66.6億元，擁有職工20601人，下設(shè)企業(yè)100多家。
海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個經(jīng)銷商，30000多個經(jīng)銷點，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共87個國家和地區(qū)，1998年，海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬美元。企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設(shè)廠，向國際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。
1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強(qiáng)。
海爾現(xiàn)象引起國外眾多媒體的關(guān)注，美國《家電》、《財富》、《華爾街日報》、英國《金融時報》等報道了海爾的情況。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材。
這一切都源于創(chuàng)新。
海爾認(rèn)為，發(fā)明不一定是創(chuàng)新，只有能把發(fā)明轉(zhuǎn)化為社會經(jīng)濟(jì)活動并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)明才可說是創(chuàng)新。
……
海爾非常注重開發(fā)人才的潛能。我們一方面創(chuàng)造先進(jìn)的科研開發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境，另一方面出臺向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專家級人才以及高學(xué)歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾，成為技術(shù)創(chuàng)新工作中各技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人。
海爾對科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機(jī)制。鼓勵科研人員******限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，每個人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬。同時借鑒國外高科技公司的經(jīng)驗，在海爾計算機(jī)事業(yè)部逐步實施了科研人員股份制極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。
過去有句話“大河有水小河滿”，把企業(yè)比做大河，職工比做小河。我們認(rèn)為員工不應(yīng)是小河而是源頭，如果源頭不冒水，在河肯定就干枯了，小河是用戶，用戶從大河中得到收益，又反饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。以此激勵科研人員發(fā)揮能動性，保證科研開發(fā)的活力。
借力一保證技術(shù)創(chuàng)新的生命力
企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了。如果他們愿意把力量借給我一起完成一個目標(biāo)，這就是成功的管理。在技術(shù)創(chuàng)新上，海爾也是這樣。1998年月日月，海爾集團(tuán)在中國科技產(chǎn)業(yè)化的道路上首次推出了由企業(yè)控股以資本為紐帶的全新的科企聯(lián)手方式一控股經(jīng)營*********科研機(jī)構(gòu)工程塑料國家工程研究中心，雙方都實現(xiàn)了投入少產(chǎn)出高的目的；1998年4月海爾以同樣的方式與國家廣電總局廣播科學(xué)研究院合資成立海爾廣科數(shù)字技術(shù)有限公司；6月與北航、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟件有限公司，海爾成為家電企業(yè)中第一個以企業(yè)、院校、國外大公司三方聯(lián)手模式進(jìn)軍軟件行業(yè)的企業(yè)。
海爾同國內(nèi)外大公司、科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)，以項目牽頭的形式進(jìn)行聯(lián)合研究，成立了48個聯(lián)合研究中心，合作方有東芝、飛力浦、邁茲、朗訊等，大大提高了海爾自身的應(yīng)變能力。
海爾在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)建立的10個住處分中心構(gòu)成的全國信息網(wǎng)動態(tài)及時地獲取國際最新的科技住處市場住處并充分了解當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笮畔ⅲ@些機(jī)構(gòu)用的都是當(dāng)?shù)氐目萍既瞬拧，F(xiàn)在我們出口美國的冰箱都是由設(shè)在洛杉磯的設(shè)計分部開發(fā)研制的。
海爾和國外大公司合作的出發(fā)點是，“發(fā)展是硬道理”，在發(fā)展過程中再尋機(jī)會。你現(xiàn)在不和人家在一個層次上，你怎么和人家拼實力。最近，我們和微軟“維納斯計劃”的合作，又引起了一些人的不滿，甚至上升到了賣國賊的概念。實際小我們國家的政策就是“引狼入室”，剩下的事由企業(yè)來做，就是要“與狼共舞”。反思一下，如果比爾·蓋茨不來干這件事，你自己能不能干起來。你的硬件離不開英特爾，軟件離不開微軟，所以還不具備和他抗衡的實力，何況全世界行業(yè)內(nèi)都被他控制壟斷，我們所能做的就是在全作過程中，使自己強(qiáng)身健體，具備更大的競爭力，最終目的是在這個行業(yè)中占有一席之地。
反過來說，如果改革開放初期，我們不花那么多錢引進(jìn)這些技術(shù)，我們能有和國外抗衡的局面嗎？
科技投入優(yōu)先一確保技術(shù)創(chuàng)新的資金需求
海爾在資金的使用上，確?？萍纪度雰?yōu)先的原則，即確保集團(tuán)每年的科技投入所占的比例將逐年增長；資金使完全到位。同時對集團(tuán)內(nèi)的關(guān)鍵技術(shù)、共性技術(shù)采取集中投入、加大投入的原則。1997年海爾集團(tuán)科技投入4.32億元，占集團(tuán)當(dāng)年銷售收入的4%左右。1998年集團(tuán)科技投入7.38億元，占當(dāng)年銷售收入的.6%。但是同目前國際大公司相比還不夠，如西門子占到10%，預(yù)計2003年，海爾的科技投入將占到6%，到2006年，海爾將把這一投入提高到8%，確保海爾技術(shù)創(chuàng)新工作的資金需求。
……
（一）什么是創(chuàng)新
創(chuàng)新，也叫創(chuàng)造。創(chuàng)造是個體根據(jù)一定目的和任務(wù)，運用一切已知的條件，產(chǎn)生出新穎、有價值的成果（精神的、社會的、物質(zhì)的）的認(rèn)知和行為活動。
按照管理大師熊彼特的理論，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素的重新組合，包括5個方面內(nèi)容：（1）引進(jìn)一種新產(chǎn)品（2）采用新的生產(chǎn)方式，（3）開辟新的市場（4）開辟和利用新的原材料，（5）采用新的組織形式。
其實，還應(yīng)包括觀念和思維的創(chuàng)新。這是最重要的。中央黨校有位教授在總結(jié)深圳特區(qū)之所以能取得今天的成績首先歸功于制度的創(chuàng)新。如果沒有特區(qū)拓荒者的觀念創(chuàng)新，就不可能有制度的創(chuàng)新，更談不上深圳的驚人成就。
（二）創(chuàng)新的特點
創(chuàng)新的最主要特點是新穎性和具有價值。
1、新穎性。新穎性包括三個層次：（1）世界新穎性或絕對新穎性（2）局部新穎性（3）主觀新穎性，即只是對創(chuàng)造者個人來說是前所未有的。
2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關(guān)，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之。
大衛(wèi).史密斯發(fā)明了"郵包炸彈"梅利莎病毒，到案發(fā)時已使100萬臺電腦癱瘓，造成8000萬美元的經(jīng)濟(jì)損失。
這不是創(chuàng)造價值，而是價值大破壞。
（三）創(chuàng)新的分類
提起創(chuàng)新，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。其實創(chuàng)新的種類遠(yuǎn)不止這些。創(chuàng)新主要有七種：（1）思維創(chuàng)新，（2）產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新，（3）技術(shù)創(chuàng)新，（4）組織與制度創(chuàng)新，（5）管理創(chuàng)新，（6）營銷創(chuàng)新，（7）文化創(chuàng)新。下面逐一介紹。
1、思維創(chuàng)新
這是一切創(chuàng)新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開頭腦風(fēng)暴會，就某一問題提出解決辦法（注意），定的目標(biāo)是1小時內(nèi)想出100個。原來以為至多能想出50個，結(jié)果卻是103個。
若思維成定勢，就會嚴(yán)重阻礙創(chuàng)新。有些政府部門或國營企業(yè)提出，不換腦筋就換人。就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創(chuàng)新。國外近年來還出現(xiàn)了"思維空間站"，其目的就是進(jìn)行思維創(chuàng)新訓(xùn)練。97年麥肯錫幫助平安進(jìn)行改革時震動很大。當(dāng)時遇到的困難主要是思維方面的。下面的案例對我們頗有啟發(fā)。
誰接董事長的班？
董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。
董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最后到達(dá)終點，就由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結(jié)果是二兒子最終接了班。
2、產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新
對于工業(yè)企業(yè)來說，是產(chǎn)品創(chuàng)新。對于金融服務(wù)而言，主要服務(wù)創(chuàng)新。手機(jī)在短短的幾年時間已從模擬機(jī)→數(shù)字機(jī)→可視數(shù)字機(jī)→可以上網(wǎng)的手機(jī)。手機(jī)的更新演變生動地告訴我們產(chǎn)品的創(chuàng)新是多么迅速而高級。英國70年代首創(chuàng)傳統(tǒng)型分紅保單。平安保險在大陸率先推出"世紀(jì)理財投資連結(jié)產(chǎn)品"(unit-link)?，F(xiàn)在平安正在著手籌建call center，這在大陸也是創(chuàng)新。麥考密克(Cyrus McCormick)的收割機(jī)和Intel的微處理器是創(chuàng)新的典范。
3、技術(shù)創(chuàng)新
就一個企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新不僅指商業(yè)性地應(yīng)用自主創(chuàng)新的技術(shù)，還可以是創(chuàng)新地應(yīng)用合法取得的他方開發(fā)的新技術(shù)或已進(jìn)入公有領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)造市場優(yōu)勢。人們把軍事上核技術(shù)轉(zhuǎn)移到核電站建造上；平安保險總精算師Stephen Meldrum制定的標(biāo)準(zhǔn)被采納為英國行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等皆是創(chuàng)新，舉不勝舉。不過，我們在此很想介紹一下世界******零售企業(yè)沃爾瑪(Wal-mart )的技術(shù)創(chuàng)新。沃爾瑪1985年啟用Hughes Network Systems 六頻道人造衛(wèi)星。老板Sam Walton通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓(xùn)，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業(yè)績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統(tǒng)統(tǒng)匯集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產(chǎn)品碼(UPC)技術(shù)的折扣零售商。1980年試用，結(jié)果收銀員效率提高50%，故所有Wal-mart分店改用條形碼系統(tǒng)。
4、組織與制度創(chuàng)新
組織變革和創(chuàng)新的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)理論、情景理論和行為理論。系統(tǒng)理論--組織是一個開放、有機(jī)和動態(tài)的系統(tǒng)，由三個子系統(tǒng)組成，即技術(shù)系統(tǒng)、管理和行政系統(tǒng)、文化系統(tǒng)。其特點是相互聯(lián)系，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創(chuàng)新是通過員工態(tài)度、價值觀和信息交流，使他們認(rèn)識和實現(xiàn)組織的變革與創(chuàng)新。情景理論--在企業(yè)中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論--企業(yè)中人的行為是組織與個人相互作用的結(jié)果。通過企業(yè)的組織變革和創(chuàng)新，改變?nèi)说男袨轱L(fēng)格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認(rèn)識方式。
組織與制度創(chuàng)新主要有三種：
1、以組織結(jié)構(gòu)為重點的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責(zé)。調(diào)整管理幅度。
2．以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革。GE總裁韋爾奇執(zhí)政后采取一系列措施來改革GE這部老機(jī)器。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇認(rèn)為可以干的更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月：放下一切，等你再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，象換了個人似的。
3．以任務(wù)和技術(shù)為重點，任務(wù)重新組合分配，更新設(shè)備、技術(shù)創(chuàng)新，達(dá)到組織創(chuàng)新的目的。
5、管理創(chuàng)新
前面提到，世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。環(huán)境情境作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove )的管理創(chuàng)新：（1）產(chǎn)出導(dǎo)向管理--產(chǎn)出不限于工程師和工廠工人，也適用于行政人員及管理人員；（2）在Intel，工作人員不只對上司負(fù)責(zé)，也對同事負(fù)責(zé)：打破障礙，培養(yǎng)主管與員工的親密關(guān)系。有人把管理創(chuàng)新劃入組織與制度創(chuàng)新之中。
6、營銷創(chuàng)新
營銷創(chuàng)新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創(chuàng)新。馬總的報告《平安新價值管理文化--以價值******化為導(dǎo)向完善平安企業(yè)文化》中提到的彼得·沃首創(chuàng)保險電話直銷。上海壽險提出"營銷文化"的概念。重慶產(chǎn)、壽、證聯(lián)袂進(jìn)行交叉銷售，并創(chuàng)辦客戶學(xué)校，為客戶和準(zhǔn)客戶提供綜合服務(wù)。通過文化促銷，重慶產(chǎn)險獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營銷創(chuàng)新。
7、文化創(chuàng)新
文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。以價值******化為導(dǎo)向的平安新價值管理文化就是創(chuàng)新。平安廈門分公司（壽險）傳經(jīng)送寶，幫助廈門地稅部門創(chuàng)建稅務(wù)文化。
8、什么是創(chuàng)新管理
創(chuàng)新管理是什么？創(chuàng)新管理有三種互有聯(lián)系的不同含義：1、管理的創(chuàng)新，2、對創(chuàng)新活動的管理，3、創(chuàng)新型管理。創(chuàng)新型管理不同于守舊型管理。它把創(chuàng)新體現(xiàn)在管理過程中，而且要求整個組織和成員是創(chuàng)新型的。
當(dāng)今的趨勢是由單項創(chuàng)新到綜合創(chuàng)新（全方位創(chuàng)新），個人創(chuàng)新轉(zhuǎn)向群體創(chuàng)新。
通過海爾的案例我們看到，海爾通過不斷創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。但是，我們也應(yīng)該看到，海爾的創(chuàng)新是建立在海爾巨大的人力資源和資金支持之上的。“1997年海爾集團(tuán)科技投入4.32億元，占集團(tuán)當(dāng)年銷售收入的4%左右。1998年集團(tuán)科技投入7.38億元，占當(dāng)年銷售收入的.6%。但是同目前國際大公司相比還不夠，如西門子占到10%，預(yù)計2003年，海爾的科技投入將占到6%，到2006年，海爾將把這一投入提高到8%，確保海爾技術(shù)創(chuàng)新工作的資金需求。”試想，如果中小企業(yè)也這樣的花費巨額資金來創(chuàng)新，現(xiàn)實嗎？
國內(nèi)某大企業(yè)的一句名言是“創(chuàng)新就是生活”，對于這樣有實力，有相當(dāng)?shù)钠放浦鹊钠髽I(yè)來說，這確實是一句符合企業(yè)實際的理念。但對于中小企業(yè)，“創(chuàng)新可能就是自殺”。這相當(dāng)于某個富人在說：我視金錢如糞土。倘若一個窮人聽了之后真覺得金錢如糞土，從此厭惡金錢，那他離餓死就真的不遠(yuǎn)了。而現(xiàn)在，就有很多這樣的“窮人”，也難怪，連謊話說了一千遍都成為了“真理”，更何況許多本身就是所謂真理的“真理”呢？
市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期造就了大量的誘惑與一夜暴富的神話，留給很多人“金錢如山，機(jī)會如云”的幻想，再加上一些自己躺在床上永遠(yuǎn)都不會跌倒，卻孜孜不倦指揮著別人該如何行走的所謂“學(xué)家”們?nèi)纾?ldquo;中小企業(yè)要人無我有、要走別人沒有走過的路才會有出路、要善于發(fā)現(xiàn)市場空檔出奇制勝”的“教導(dǎo)”。這些一看就是真理的美麗謊言多頻率地見諸報端，讓陷于困頓的中小企業(yè)深信不疑，在發(fā)現(xiàn)了某個市場空白后血脈賁張：啊呀！別人沒做過，機(jī)會來了。專家論證：成成成！已內(nèi)定結(jié)果的可行性報告厚厚一摞：此項目屬高新技術(shù)產(chǎn)品，目前市場上還沒有人做，市場前景廣闊。企業(yè)仿佛看到了一條金光大道，大道的盡頭是金光閃閃的金山。行，時間就是金錢，起程吧！結(jié)果往往是剛在金光大道走了幾步就掉進(jìn)了美麗的陷阱。
曾幾何時，安徽萬燕是世界上第一個發(fā)明VCD的企業(yè)，按照“人無我有”的理論，是一個絕對值得投入的環(huán)境機(jī)會，后來市場發(fā)展之火爆也證明了這個環(huán)境機(jī)會的正確性，但環(huán)境機(jī)會不一定就是企業(yè)機(jī)會，霧中的如云美女讓人眼紅，但你追得了嗎？VCD這樣的環(huán)境機(jī)會是安徽萬燕的企業(yè)機(jī)會嗎？安徽萬燕在投入大量的費用與精力做足市場啟蒙教育工作，讓消費者知道了什么是VCD，VCD與錄相帶相比有哪些好處，花大力氣將VCD這顆果樹培植成熟，等到采摘果實時卻精疲力竭，失去了后勁。因為在培植果樹時只有投入，幾乎沒有回報，抽盡了企業(yè)的資金，使萬燕成了“出師未捷身先死”的開拓者，被以逸待勞的后來者們一擁而上，直接摘取了勝利果實。
中小企業(yè)與大型企業(yè)有著不同的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，面對市場營銷環(huán)境不斷變化所產(chǎn)生的環(huán)境機(jī)會，一定要能與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相結(jié)合，準(zhǔn)確判斷出現(xiàn)的環(huán)境機(jī)會是否能成為企業(yè)機(jī)會。可口可樂、雀巢咖啡可以在中國市場上先做啟蒙教育，將止咳藥水似的可口可樂和苦苦的咖啡培育成多數(shù)人愛喝的飲料，緊咬牙關(guān)幾年不賺錢，做成************，但這幾年不賺錢你虧得起嗎？即使虧得起，你是一個有著豐富的市場營銷運作經(jīng)驗的戰(zhàn)略型企業(yè)嗎？能否通過有力的品牌運作，將自己付出勞動的這顆果樹培植得高不可攀，競爭者無法忘其頂背呢？如果不能，那您就先別急，耐心地研究一下什么樣的環(huán)境機(jī)會才是企業(yè)機(jī)會，再“下手”不遲。
中小企業(yè)在創(chuàng)新時應(yīng)先考慮下面幾個問題：
一、此機(jī)會所涉及的行業(yè)是否有多個實力雄厚、占絕對優(yōu)勢的行業(yè)霸主存在？如果有，它們?yōu)槭裁床簧婕埃?/font>
一個獵物被撲下了，獅子還沒有吃，狐貍?cè)绻氤跃偷每紤]考慮：獅子為什么不吃，是肚子不餓、不合胃口、獵物太小不屑一吃，還是這個獵物有毒根本就不能吃？如果是獅子嫌獵物太小不屑一吃，才可以上去飽食一頓，否則，后果只能是被毒死或反被獅子吃掉。新疆一個生產(chǎn)葡萄酒的企業(yè)深知自己的實力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與張裕、王朝、長城等行業(yè)巨頭相抗衡，但他們通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高價位的紅酒這幾個行業(yè)巨頭都沒有涉及，心中一陣竊喜，這不是人無我有的突破點嗎？在一陣緊鑼密鼓的籌備后，重點推出了高價位的紅酒，但進(jìn)入市場后周轉(zhuǎn)很快就不靈，企業(yè)陷入困境。原來此價位的紅酒完全是洋酒的天下，雖然這些洋酒在國內(nèi)沒有什么知名度，但洋酒比國酒好的觀念根深蒂固，高品位、高價位的紅酒完全是洋酒的天下，連國產(chǎn)紅酒的行業(yè)巨頭們都不敢貿(mào)然介入，而這家企業(yè)卻認(rèn)為這是一個企業(yè)機(jī)會，一頭就闖了進(jìn)去，吃下了獅子都不敢吃的有毒獵物。
二、審視這個環(huán)境機(jī)會啟蒙教育的周期，是否有消費者很容易接受和立竿見影的利益點，且需求較迫切。
同樣是一個環(huán)境機(jī)會，是否能為消費者帶來立竿見影的利益點至關(guān)重要，這種利益點直接決定了市場啟蒙教育周期的長短與投入啟蒙教育資金的大小，中小企業(yè)耗不起這種長線作戰(zhàn)。前文所講的萬燕VCD就是一個長線作戰(zhàn)，啟蒙教育周期長，投入啟蒙教育費用巨大的一個例子，消費者無法立竿見影地看到利益點，且用不用暫時都無所謂，則觀望時間長。這樣的環(huán)境機(jī)會不適合于中小企業(yè)。一旦涉及，往往容易陷入泥潭不可自拔。中小企業(yè)適合捕捉利益點明顯，消費者很容易就認(rèn)可的環(huán)境機(jī)會，以達(dá)到迅速切入、迅速成長、拉開差距的良性循環(huán)的效果。上海一家企業(yè)由于看準(zhǔn)了消費者冬天穿厚衣服感覺臃腫，不瀟灑，市場上超簿保暖服飾很少且保暖性能差這一環(huán)境機(jī)會，推出了超簿型保暖系列服飾，由于利益點明顯，消費者接受快，迅速打開了市場，短短幾年就做到幾個億的銷售，待其它企業(yè)甚至一些行業(yè)巨頭紛紛跟進(jìn)開拓這一市場時，這家企業(yè)保暖服飾的市場地位已牢牢確立,成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，無論從資金、品牌、網(wǎng)絡(luò)等等都具備了很大的競爭優(yōu)勢。
三、審視企業(yè)的內(nèi)部營銷環(huán)境是否與環(huán)境機(jī)會相適應(yīng)。
企業(yè)營銷組織架構(gòu)、銷售隊伍素質(zhì)、市場營銷觀念、資金實力、融資能力等，是否滿足這個環(huán)境機(jī)會所需要的觀念投入、人力投入、管理投入、資金投入。摸一摸自己的口袋、照一照鏡子，看看自己是否有綜合實力追求機(jī)會這個美女，即使追到手后能否順利的消受，不至于追是追上了，但到后來競爭激烈，痛苦萬分，搞得最終人財兩空。當(dāng)年傳說中的牛郎如果不是神仙老牛的事先提醒和河邊的準(zhǔn)確判斷，恐怕他就不是作為千古情圣流芳百世，而是成為偷看仙女洗澡的千古流氓而遺臭萬年了。并且以牛郎這樣的“企業(yè)”，最后也沒能消受得了七仙女這樣的“市場機(jī)會”，還是以悲劇告終。
市場營銷環(huán)境是一個動態(tài)的環(huán)境，企業(yè)本身、供應(yīng)商、消費者、營銷中介、競爭者、公眾與論、宏觀環(huán)境每天都在激烈地碰撞，不斷地產(chǎn)生機(jī)會、產(chǎn)生威脅。特別是在強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱兩極分化趨勢越來越明顯的今天，中小企業(yè)在捕捉環(huán)境機(jī)會時要有很清晰的研究與判斷，下決心前先冷靜冷靜再冷靜，環(huán)境機(jī)會每天都在產(chǎn)生，不要過于擔(dān)心什么時間就是金錢、機(jī)會稍縱即逝，畢竟，對于中小企業(yè)而言，活下去，才是首要的。
企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)涵很豐富，企業(yè)創(chuàng)新包含了多方面的創(chuàng)新。如果中小企業(yè)能夠策略性的選擇一些低成本的創(chuàng)新方式，那么對于中小企業(yè)來說還是可行的。
例如：
1、名字創(chuàng)新
產(chǎn)品的名稱創(chuàng)新，就是要把自己的產(chǎn)品和同類相比，取個更好聽的或更便于傳播名字。
2、功能創(chuàng)新
3、包裝創(chuàng)新
人靠衣裝馬靠鞍，在當(dāng)今產(chǎn)品過剩的注意力經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品的包裝，在很大程度上影響甚至決定一個產(chǎn)品的價位和檔次，決定產(chǎn)品受消費者歡迎程度如何。
產(chǎn)品的包裝創(chuàng)新，是指在包裝設(shè)計的基本元素上，如顏色、材料、規(guī)格大小等方面，做到與眾——主要的競爭對手不同，引人注目。最簡單就如：對手若是小包裝，我就來大一點的包裝，哪怕是內(nèi)部有同樣數(shù)量的產(chǎn)品，反之我則來小包裝；對方是紅色，我就來亮綠色或者深藍(lán)色；對方包裝盒是豎著的，我來橫著的；對方是普通紙盒，我來壓膜紙盒或亞光紙盒或皺紋紙盒或鐵盒或塑料盒……
4、定位創(chuàng)新
現(xiàn)實中，越來越多的廠家或企業(yè)，尤其是規(guī)模偏中小型的，越來越多的利用定位創(chuàng)新，建立局部競爭優(yōu)勢，與強(qiáng)大的競爭對手周旋，謀求一隅，積蓄力量，伺機(jī)待發(fā)。定位創(chuàng)新，其實就是很多中小為了避開自身的缺陷，人為的通過各種策略或手段，為自己塑造一個全新的形象。
另外還有廣告創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新等思路。